本文系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)進(jìn)行全流程管理的十個(gè)完整步驟，如下圖所示，旨在幫助管理者找到一條實(shí)現(xiàn)流程管理的有效途徑，把握好其中的關(guān)鍵點(diǎn)，從而將流程管理對提升企業(yè)管理的價(jià)值最大化。
導(dǎo)讀：當(dāng)我們客觀審視企業(yè)的工作時(shí)，無論是高級管理者，還是普通員工，都在將大量的時(shí)間和精力放在如何正確的做事上......
而一旦企業(yè)處于戰(zhàn)略實(shí)施狀態(tài)時(shí)，組織的整個(gè)大的動作又都是在全力構(gòu)建這樣一個(gè)宏偉工程。
本文系統(tǒng)總結(jié)了企業(yè)進(jìn)行全流程管理的十個(gè)完整步驟，如下圖所示，旨在幫助管理者找到一條實(shí)現(xiàn)流程管理的有效途徑，把握好其中的關(guān)鍵點(diǎn)，從而將流程管理對提升企業(yè)管理的價(jià)值最大化。
正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來說，正確的做事是流程問題，做正確的事是戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略通常是一個(gè)動態(tài)的過程，從設(shè)計(jì)到實(shí)施再到評價(jià)，包含三個(gè)不可分割的完整組成部分，這樣一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的過程本質(zhì)上就是一個(gè)流程問題。所以，不管戰(zhàn)略也好還是流程也罷，兩者本質(zhì)上不僅并不矛盾，而且同樣重要。
環(huán)境是實(shí)施企業(yè)全流程管理的一個(gè)基本前提，包括內(nèi)外兩個(gè)方面。通過對環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的流程管理策略。主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、崗位配置、規(guī)章制度、表單報(bào)表、信息化程度、管理文化、團(tuán)隊(duì)成熟度等等。在一個(gè)企業(yè)里，如果這些因素沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，或者模凌兩可似是而非，則存在一個(gè)流程驅(qū)動內(nèi)部因素規(guī)范升級的過程，如果這些因素有章可循，那么流程管理的基礎(chǔ)工作就會比較扎實(shí)，起點(diǎn)也會比較高。主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策監(jiān)管、技術(shù)進(jìn)步、市場環(huán)境、市場驅(qū)動、替代、供應(yīng)商、競爭對手、客戶需求等等。對于一個(gè)企業(yè)來說，上述這些因素如果對企業(yè)發(fā)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出，則存在一個(gè)改變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán)境的過程，流程管理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進(jìn)行，不必全面展開。如果上述因素短期內(nèi)對企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，企業(yè)完全有能力接受這些挑戰(zhàn)，流程管理就可以更全面一些，至少通過理順流程提高客戶滿意度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿意度等方面做出實(shí)質(zhì)性改善。任何管理工作都是為特定目標(biāo)和特定對象服務(wù)的，流程管理也不例外。簡單講，流程管理的目標(biāo)有兩個(gè)，一個(gè)是提高組織運(yùn)行效率，另一個(gè)則是加強(qiáng)組織控制力。這兩個(gè)目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行上也并不矛盾，不能因?yàn)閺?qiáng)調(diào)效率而失去控制權(quán)，同樣也不能因?yàn)橐晃稄?qiáng)調(diào)控制而影響效率，企業(yè)這個(gè)組織體正是在這種看似矛盾的激勵和約束框架中不斷發(fā)展和進(jìn)步的。流程的服務(wù)對象可以是針對不同的管理層級，比如高層、中層和基層，也可能針對某個(gè)部門或系統(tǒng)，比如財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、營銷系統(tǒng)等。服務(wù)對象的不同，決定了流程層次劃分的展開程度，比如服務(wù)對象是高層，則流程細(xì)分到二級即可，服務(wù)對象是中層，則流程一般需要細(xì)化到三級或四級，針對某個(gè)部門或系統(tǒng)的流程層次甚至?xí)?xì)化到五級、六級甚至更多。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，流程管理并不是越細(xì)越好。眾所周知，管理是有成本的，任何的管理動作都會不同程度的涉及到公司的成本開支，這也會大大影響流程管理工作的深化程度。近些年來，我們發(fā)現(xiàn)，在管理實(shí)踐中大多數(shù)的流程管理工作的目標(biāo)都會跟戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、信息化、內(nèi)部控制系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理等管理主題結(jié)合起來。脫胎于內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的流程管理體系，在脈絡(luò)上更加清晰和完善，無論是在流程結(jié)構(gòu)、流程表達(dá)、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、接受、推動和實(shí)施，更何況這套流程體系（控制活動）本身就是為財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性提供服務(wù)，同時(shí)還兼顧了資產(chǎn)安全性、決策有效性、活動合規(guī)性等多個(gè)方面，體系在業(yè)內(nèi)的實(shí)踐效果明顯要優(yōu)于其他體系。基于全流程管理對于流程體系建設(shè)要求的嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性、先進(jìn)性和科學(xué)性，所以在這里我們優(yōu)先推薦基于內(nèi)控或風(fēng)險(xiǎn)管理的流程管理體系，但在應(yīng)用上需要結(jié)合流程管理自身的特點(diǎn)加以修正。流程管理意味著要建立服務(wù)客戶的理念，而職能管理更多強(qiáng)調(diào)的是等級和規(guī)則。這是管理的一般規(guī)律，不管你怎么去強(qiáng)調(diào)服務(wù)的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個(gè)一般規(guī)律。然而，流程管理卻不同，流程管理倡導(dǎo)組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動通信等新型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒有任何障礙，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)小生態(tài)，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個(gè)個(gè)活動的溝通協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。服務(wù)客戶的理念有兩層含義，一是服務(wù)外部客戶，也就是采購我們產(chǎn)品和服務(wù)的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，畢竟客戶是上帝。而另一個(gè)則是服務(wù)內(nèi)部客戶，也就是需要我們提供支持和輸出成果的那批人，無論你等級高低，你都要像服務(wù)外部客戶那樣，精心細(xì)致的服務(wù)好你下一個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人，因?yàn)樗麄円彩悄愕目蛻簦闾峁┗顒拥男屎托Ч瑫苯佑绊懙较乱粋€(gè)環(huán)節(jié)的效率和效果，你的一個(gè)漫不經(jīng)心或別有用心都會造成下一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓或失效。搭建流程架構(gòu)和設(shè)計(jì)流程目錄是一個(gè)系統(tǒng)工程。這個(gè)階段的工作是如此重要，因?yàn)樗钦麄€(gè)流程體系的頂層設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好了流程大廈就會美麗動人，設(shè)計(jì)不好流程大廈雖然不會輕易轟然倒塌，但也同樣會因?yàn)槌舐尮芾韺雍蛥⑴c者失去興趣。一個(gè)涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個(gè)方面，服務(wù)三個(gè)領(lǐng)域：第一個(gè)方面是戰(zhàn)略發(fā)展類流程，主要服務(wù)于公司董事會和社會，第二個(gè)方面是核心業(yè)務(wù)類流程，主要服務(wù)市場和客戶，第三個(gè)方面是經(jīng)營管理流程，主要服務(wù)于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營層。三大類流程相互配合，共同促進(jìn)了公司的形成和業(yè)務(wù)的發(fā)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜靜流淌，支配著各個(gè)功能主體的運(yùn)動，使得公司這個(gè)法人像一個(gè)自然人一樣矗立于世間而不倒。在上述全流程架構(gòu)的基礎(chǔ)上梳理和設(shè)計(jì)流程目錄就顯得比較容易。這其中的一條重要經(jīng)驗(yàn)是，雖然流程架構(gòu)和流程目錄擁有通用性的一般格式，但是在實(shí)際應(yīng)用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特征有機(jī)結(jié)合起來，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員熟悉的方式和規(guī)則進(jìn)行命名，這樣設(shè)計(jì)出來的流程目錄才更容易被理解和接受，才更具生命力。如下圖所示。流程架構(gòu)和流程目錄確定完成后，接下來的工作就是細(xì)致入微的了解各個(gè)流程系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)。簡單來理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，提供什么活動，以及輸出什么成果的連續(xù)過程，并通過系列活動組合，實(shí)現(xiàn)特定管理目標(biāo)。根據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進(jìn)行流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問卷式。模板式和資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這里暫不討論，此處我們重點(diǎn)推薦訪談式和問卷式。簡單理解，流程透視就是畫流程圖，就是讓那些看不見摸不著的業(yè)務(wù)過程顯性化。繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件和流程專用軟件，目前廣為接受或者實(shí)現(xiàn)效果比較理想的方式就是VISIO工具。
-
從一個(gè)高層次的流程開始，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關(guān)系。
-
確定每個(gè)流程的開始和結(jié)束（保持重點(diǎn)）。
-
為每一項(xiàng)活動標(biāo)明負(fù)責(zé)的崗位。
-
確定關(guān)鍵輸入和輸出（表單、文件等文檔）。
-
-
在過程中或在每一子流程的結(jié)束確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)機(jī)會。
-
詳細(xì)程度應(yīng)達(dá)到足以識別無效率的活動。
-
如果范范的去做一些撒胡椒的事，管理是很難抓住重點(diǎn)的，流程管理也是這樣。即使是進(jìn)行全流程管理，也要在過程中明確一些管理的側(cè)重點(diǎn)，并且在過程中不斷檢驗(yàn)，提出更有價(jià)值的管理層議題，甚至董事會議題。很顯然，一些問題在日常的討論和溝通中就解決掉了，而一些問題必須交給公司的管理層決議，而那些提交給公司管理層甚至董事會決議的事項(xiàng)恰恰就是我們聚焦的重點(diǎn)。在推進(jìn)流程管理工作過程中，我們經(jīng)常與管理層探討這樣一個(gè)主題，我們的工作重點(diǎn)是要淡化畫流程圖，而是應(yīng)該把更多精力放到審視業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進(jìn)管理措施，提高管理效率和實(shí)施效果上來，從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來，非常有利的促進(jìn)了在機(jī)制上研究和制定各項(xiàng)管理改進(jìn)措施。科班理解流程優(yōu)化的方法很多。我所理解的流程優(yōu)化至少包含三層含義。第一層就是規(guī)范化，就是把以往那些存在于口頭上的活動組合加以規(guī)范和顯性化，為這類活動找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。第二層是表單化或者成果化，無論是一個(gè)活動步驟，還是一個(gè)完整流程，都必須有輸入有輸出，并且通過不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)，從而逐步提高業(yè)務(wù)能力和水平。第三層是信息化，在這個(gè)注重?cái)?shù)據(jù)活動的時(shí)代，我們的各項(xiàng)管理工作在有條件的前提下，要盡可能的積累數(shù)據(jù)，并通過數(shù)據(jù)分析做出改善管理工作的實(shí)際動作。這似乎也有通過大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的影子，雖然大數(shù)據(jù)究竟對企業(yè)管理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的決定性改善，我們還不得而知，但這并不應(yīng)該成為我們企業(yè)組織擁抱大數(shù)據(jù)的制約，我們完全可以從點(diǎn)滴做起，當(dāng)大數(shù)據(jù)與企業(yè)管理真正結(jié)合之際，我們才不至于因?yàn)橥耆珱]有準(zhǔn)備而徹底失去節(jié)奏。做管理不是搞時(shí)尚，而是要能夠落地和持續(xù)。新的流程確定出來以后，需要進(jìn)一步明確流程負(fù)責(zé)人，如果管理變革推動力度大的話，甚至可以直接改變管理當(dāng)局的層級結(jié)構(gòu)，而用流程負(fù)責(zé)人加以取代傳統(tǒng)的職能層級，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強(qiáng)化流程管理的地位和價(jià)值。企業(yè)的一把手和管理層需要召開流程發(fā)布大會，正式頒布新的流程手冊。新流程手冊的頒布意味著流程設(shè)計(jì)工作的基本結(jié)束，而標(biāo)志著流程實(shí)施工作才剛剛開始。為了保證初期文件的動態(tài)調(diào)整，一般會推出半年到一年時(shí)間的試運(yùn)行，在試運(yùn)行期間，所有的文件都可以進(jìn)行調(diào)整，但前提是問題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而禁止針對文件本身。企業(yè)引進(jìn)任何的管理方法或工具，對于內(nèi)部人員來講都是新事物，如果想落地生根，必須與公司文化有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)確定啟動流程管理工作的伊始，就標(biāo)志著流程這個(gè)工具，這種思想方法，開始在企業(yè)這個(gè)組織機(jī)體內(nèi)進(jìn)行根植，植入的好就會生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結(jié)合，并不意味著對使命愿景價(jià)值觀的根本動搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入管理實(shí)際工作當(dāng)中去。甚至，更直接的做法是，當(dāng)企業(yè)管理中遇到任何問題，管理層都會提議用流程的思想對問題進(jìn)行梳理，并且通過流程優(yōu)化的方式方法對問題加以系統(tǒng)解決。這其中，我們還可以進(jìn)一步開發(fā)與流程管理相關(guān)的系列主題文化活動，當(dāng)流程在公司內(nèi)外上下成為茶余飯后的口頭禪，相信流程對于改善管理的最終目的才算真正達(dá)到了。要改變珍珠的價(jià)值，就必須把一組珍珠串起來變成項(xiàng)鏈。項(xiàng)鏈中的單粒珍珠價(jià)值沒有什么改變，但作為珍珠團(tuán)隊(duì)——項(xiàng)鏈的價(jià)值卻比每一粒珍珠價(jià)值之和增值了很多，讓珍珠價(jià)值發(fā)生改變的不是珍珠本身，而是串聯(lián)它們的線。在我們企業(yè)，如果把珍珠比作員工，流程就是線。流程能夠讓員工價(jià)值倍增。企業(yè)活著就要做事，做事就有流程。企業(yè)流程只有高效、低效或無效的差別，而不是有或無的區(qū)別。流程是企業(yè)的客觀存在，它不因你重視就出現(xiàn)，也不因你忽視就消失。但是你管理得當(dāng)，它就更有效率;你管理不好，它就影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。中國多數(shù)企業(yè)的員工都以低效的方式在工作，不少人歸結(jié)為員工執(zhí)行力差，其實(shí)不然，根本原因在于管理方式落后。各種復(fù)雜低效的流程制約著員工的作用發(fā)揮，影響工作效率。我們司空見慣的重復(fù)簽字、重復(fù)審批，層層請示、層層匯報(bào)，無事生非，漫長的等待，議而不決的會議，毫無意義的人生攻擊等等低效無效流程吞噬著員工時(shí)間、企業(yè)成本，削弱員工智慧、障礙企業(yè)運(yùn)行。流程低效的企業(yè)，老板無不為以下現(xiàn)象感到頭疼：開會老生常談、下屬錯(cuò)誤常犯、究責(zé)扯皮推諉、有功爭相邀寵、有過互相指責(zé)、人才離職頻繁、出差電話不斷、回家簽字就煩……企業(yè)負(fù)責(zé)人想擺脫困境，讓這些頭疼現(xiàn)象減少甚至消除，就必須進(jìn)行流程管理。優(yōu)化工作(或做事)先后和責(zé)任崗位有人把流程管理僅僅定義為優(yōu)化先后順序，這對企業(yè)管理而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。前面談到崗位作用時(shí)其中有一條講到“薪酬依據(jù)”，企業(yè)不同的崗位給付薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是有差別的。通常高階崗位薪酬高、低階崗位薪酬低。如果我們把過去由企業(yè)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)的工作交給下面的員工去做，就有可能降低人工成本，還有可能提高反應(yīng)速度。同理，把過去由經(jīng)理主導(dǎo)的工作交給普通員工去做，也可能收到同樣的效果。
優(yōu)化責(zé)任崗位還有一層意義是把合適的工作交給合適的人去做。企業(yè)原先主管某一工作的員工不能勝任，經(jīng)常造成工作堵塞甚至產(chǎn)生瓶頸，影響工作效率、阻礙企業(yè)正常運(yùn)行，這樣的崗位員工就必須調(diào)整。過去筆者曾經(jīng)碰到這樣的情形：企業(yè)流程設(shè)計(jì)工作完成之后，幾個(gè)月過去了，筆者回訪時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)狀沒有任何改變。經(jīng)過調(diào)查走訪，筆者很快發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)、采購幾個(gè)關(guān)鍵流程的關(guān)鍵崗位人員不勝任。經(jīng)過與全體主管干部集體討論，企業(yè)負(fù)責(zé)人當(dāng)場進(jìn)行了崗位人員調(diào)整，把原先生產(chǎn)、采購負(fù)責(zé)人提拔到了更適合的崗位，又分別從他們各自的下屬員工中提拔了新的主管。結(jié)果按照優(yōu)化后的流程運(yùn)行三個(gè)月，企業(yè)采購物料到貨準(zhǔn)時(shí)率以及生產(chǎn)訂單交期準(zhǔn)時(shí)率都有了很大的提高。筆者經(jīng)過多年流程優(yōu)化指導(dǎo)或公司化運(yùn)作咨詢實(shí)踐，歸納總結(jié)流程管理的主要作用如下：企業(yè)化學(xué)反應(yīng)、市場快速反應(yīng)、人才可以復(fù)制、規(guī)模可以復(fù)制、解放全體員工。一、能夠讓企業(yè)組織產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)流程管理可以將企業(yè)的運(yùn)行效率從鄉(xiāng)間小路變成高速公路。員工按照路標(biāo)行進(jìn)，速度也能夠提高許多，因?yàn)槭∪チ藛柭返臅r(shí)間、減少了迷路或重復(fù)的可能。流程管理讓員工一開始就按照預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，大大加快了辦事效率。加之流程責(zé)任劃分到了每一個(gè)崗位，減少了等待、扯皮和責(zé)任真空，讓每一個(gè)員工都只做有價(jià)值的活動，不僅個(gè)人價(jià)值增值，而且能夠用同樣的員工創(chuàng)造更大價(jià)值。流程管理讓1+1〉2變成可能。流程管理的米格25效應(yīng)非常明顯，即整體優(yōu)勢大于個(gè)體優(yōu)勢之和。企業(yè)組織化學(xué)反應(yīng)是筆者借用籃球團(tuán)隊(duì)化學(xué)反應(yīng)創(chuàng)造的管理詞匯。籃球運(yùn)動是團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目，球隊(duì)取勝的關(guān)鍵不是單個(gè)球星水平?jīng)Q定，而是團(tuán)隊(duì)成員的最佳組合決定的。這種球隊(duì)各個(gè)球員能力和經(jīng)驗(yàn)以及性格方面的差異補(bǔ)強(qiáng)而使球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)配合產(chǎn)生的變化，就叫做化學(xué)反應(yīng)。實(shí)施流程管理的企業(yè)帶來的變化充分證明了企業(yè)組織化學(xué)反應(yīng)現(xiàn)象的存在。企業(yè)不需要增加新人員，就可以因流程優(yōu)化而提高工作效率。凡是市場稱王的企業(yè)無一不是流程稱王的企業(yè)。市場反應(yīng)速度遲緩，不是市場消失，就是客流減少。市場競爭很大程度上是流程繁簡的競爭。訂單處理流程緩慢，交期很難準(zhǔn)時(shí)，交期緩慢，資金周轉(zhuǎn)一定緩慢，資金周轉(zhuǎn)慢競爭能力一定差。倒閉的企業(yè)無一不存在流程繁雜、反應(yīng)遲緩的通病。三、能夠復(fù)制人才，降低能人離職風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)化流程，可以將優(yōu)秀員工的做法沉淀下來。通過流程復(fù)制，就能把一個(gè)優(yōu)秀員工的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給所有同崗位員工。流程管理可以沉淀經(jīng)驗(yàn)、固化知識，讓企業(yè)批量培養(yǎng)人才成為可能，同時(shí)降低能人離職帶來的風(fēng)險(xiǎn)。流程管理還能夠解決人才短板。企業(yè)通過將復(fù)雜的工作劃分給不同崗位員工承擔(dān)，降低了企業(yè)學(xué)習(xí)成本，提高了人才成長速度。四、能夠規(guī)模復(fù)制，加快企業(yè)成長速度這點(diǎn)在連鎖企業(yè)體現(xiàn)的最為明顯。一個(gè)分店管理成熟后，再用同樣的流程、同樣的標(biāo)準(zhǔn)開分店就易如反掌。只要企業(yè)流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)健全，總部開分公司，工廠開分廠，部門擴(kuò)大規(guī)模也同樣適用。流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)健全，不僅能夠解脫老板(企業(yè)負(fù)責(zé)人)，而且可以解救主管、解放員工。因?yàn)閷ζ髽I(yè)負(fù)責(zé)人而言：不用擔(dān)心有令不行、執(zhí)行不力;對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣;對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。流程管理能夠真正解放全體員工，其關(guān)鍵在于企業(yè)成員是否真正解放思想，能否實(shí)現(xiàn)從“聽上級指揮、讓權(quán)力說話、按領(lǐng)導(dǎo)說的辦”到“用流程思考、讓流程說話、按流程辦事”的根本轉(zhuǎn)變。
