?領導者說：
無論是個人還是組織的發展，都有一個先決條件，那就是認識到阻力并不意味著達到了極限。陳舊的工作方法、錯誤的組織和人力資源管理方法不應成為捆住我們手腳的枷鎖。
管理領域經常用到“潛力”一詞。英文中有一個專門的表述—“高潛力”（High Potential），用來形容那些大有可為的人。但是，與潛力相比，我認為應該更重視績效表現。尤其在管理領域，我更希望強調“高效能”（High Performance），而非“高潛力”。
迄今為止，我們還未能找到一種有效的方法，能像識別高績效一樣去識別高潛力。我們只能根據已往的表現去推測。與其依賴不確定的潛力，我們還不如關注那些已經取得成就的人，以及他們在工作過程中展現出的自身優勢。因此，當需要招聘人才時，我們不應從“高潛力者”中，而應從“高效能者”中尋找合適的人選。因此，在管理良好的公司中，人們不依賴潛力，也不喜歡談論潛力，因為他們知道，這樣做有可能會喚起錯誤的期望和野心。在這樣的公司里，長期（通常是終身）的歸屬，以及順利完成日益龐大的任務是最為關鍵的。全球最大的食品公司——雀巢公司就是一個很好的例子，曾長期擔任首席執行官兼董事會主席的赫爾穆特·毛赫爾在他多年的高層管理實踐中就引入了這一原則。在工作中，他和所有的高層管理人員都始終在堅定地貫徹這一原則。除此之外，還有一點至關重要，關乎全局：天賦和潛力這兩個詞都聚焦于個體，仿佛獲得成功的所有先決條件僅僅在個體身上就能夠全部找到。然而，人們忽略了影響成果和成功的重要因素有兩個：一個是擁有自身優勢的個體；另一個是需要完成的具體任務。要注意的是，我們在這里討論的不是“工作”或“職位”，而是“任務”，即英語中的“Assignment”。與職位不同，任務指的是，我們處于某個職位在未來一段時間內的重點工作內容。
我們需要的不是一份“高潛力者”清單，而是一份“高效能者”清單。如果你想帶領員工做出業績，為公司做出成績，只有一個辦法：發現員工的優勢，并將這些優勢與他們的任務相匹配。這并非易事。但是與改變個體相比，調整任務要容易得多。如果過分關注個體，我們就會很容易忘記影響成果和成功的第二要素，也就是任務。管理良好的公司會把關注的重點放在任務上，即使他們的雇員并非多領域的天才，而僅僅是普通人，也能幫助公司取得卓越的成就。
俗語說：“人之所能為者，他人皆必能行之。”但這個說法并不完全正確，我們必須對其稍加修改，改為“人之所能為者，他人亦必能行之”，你能完成的任務并非所有人都能夠完成，我們需要區分個體能力的不同。這為我們的管理工作指明了方向，既可以帶領員工和組織取得更突出的成就，同時也不會讓他們承受過多的負擔。要實現這一目標，依靠的不是常規的激勵、獎賞、鼓勵或空洞的贊揚，更非強求，而是借助更具有挑戰性的工作，幫助員工學會如何利用新工具去完成工作任務，并借鑒他人成功的經驗，證明我們能夠突破局限，超越自我。正如人們不會被一成不變的幻燈片演示文稿所吸引一樣，如果管理者只是口頭上要求和鼓勵員工，是不會有任何成效的。人們會通過自己信任的人來進行自我定位，這通常不是因為好感或共情，而是因為認可其成就。身為管理者，我們應告訴員工，我們不必接受自己所謂的局限性。但是要做到這一點，我們首先必須贏得員工的信任。大家之所以相信他，是因為他已經無數次證明了自己能夠做到。一個人能做的，別人能做的……我能做到嗎？無論是個人還是組織的發展，都有一個先決條件，那就是認識到阻力并不意味著達到了極限。陳舊的工作方法、錯誤的組織和人力資源管理方法不應成為捆住我們手腳的枷鎖。通常情況下，大多數人都不會主動去尋找機會。只有少部分人會主動尋找機會并引導他人跟隨自己的腳步。企業若想業績長紅，就需要這少部分人樹立準則和標桿。
贊美是一種強大的力量。這一點不言自明，大眾也高度認可。然而，在工作和生活中卻也存在著過度贊美的現象。真正能給我們帶來動力的贊美，應該是來自我們所敬重的人，并且應該是符合時宜、恰如其分的。因此，每時每刻都表達贊美并不合適。贊美可以是動力，但如果使用不當，也會失效。大部分人對于贊美都有著敏銳的嗅覺，從孩童時代就能意識到得到的贊揚是否恰當。他們知道，自己的業績也許并不值得稱贊，也清楚正常的工作表現并不需要得到特別的贊揚。不合時宜的贊揚往往被認為是帶有操縱性和別有用心的，反而會引起不愉快。因此，我們應吝惜贊美之詞，不輕易夸贊他人完成分內之事。大多數人并不期待別人對他們在勞動合同中所承諾的、有報酬的正常工作表現給予贊揚，也很少有人會因為沒得到贊揚而不悅。當然，偶爾能聽到鼓勵的話也會讓人感到開心。對于人們超出責任、義務所做出的貢獻，尤其是對于卓越的成就，給予表揚是恰當且必要的。組織中確實有一些人需要經常得到贊揚，以彌補他們所缺乏的認同感。但這些人不能成為我們制定表揚標準的基準，相反，他們會成為每個組織都面臨的嚴重問題。最終，他們會阻礙管理和績效的提升，使工作氛圍變得緊張，也會使組織無法公平地對待每一位員工。如果我們以這類員工的需求為衡量標準，那么“贊美”這種有效的激勵工具將在最短的時間內失效，并最終導致組織的低幼化。
個人所能做的最重要的決定之一，就是在組織中找到自己的歸屬感，這樣我們才能夠積極探索并充分發揮自己的主觀能動性。在一個組織中，如果我們感到自己沒有被理解和需要，那么我們就應該選擇果斷地離開。如果老板無法幫助員工解決這一問題，那他就不能算是一個稱職的管理者。或許有一天我們將不再擁有選擇的余地，但我們只要還可以選擇，就應該去那些可以促使我們超越自身極限的地方。想要取得卓越的成就，我們就必須時刻警醒自己，盡力在自己的優勢領域大顯身手，而不要奢望在自己的劣勢領域中大有作為—雖然這在小概率情況下也是可能發生的。假如你恐高，就不要期待自己在登山界取得非凡的成就。我們在此強調的是“既有優勢”，而不是那些尚待開發和培養的優勢。之所以要強調這一點，是因為大多數人在一生中的大部分時間都在做背離這一原則的事情。他們總是試圖發掘一些新的技能，而不是充分利用已有技能；他們努力消除自身的弱點，而不是持續充分發揮自身的優勢。“善用既有優勢”這一原則會對所有與人力資源管理相關的事務產生巨大影響。這不僅關系到某一個員工的個人發展，而且還會影響組織內其他員工的培養和管理，如人員選拔與培訓、崗位設置與招聘、任務分配、績效評估與潛力分析等。若我們遵循這一原則，就會產生非常理想的效果，大多數人都會取得良好的業績，有些人甚至會獲得卓越的成就。反之，若我們忽視這一原則，即便是無意的，也可能帶來災難性的后果。
我們所說的管理中的悲劇，很大程度上正是源于我們對這一原則的忽視和無知，其后果往往是無法彌補的。
盡管管理層經常談論適應性和靈活性的話題，但是在大多數情況下，適應工作的責任都落在了員工的身上，他們更希望是員工而不是組織做出改變。若要對組織進行變革，使工作任務基于員工的優勢進行部署，那么管理者變革的意愿就會大大降低。在這種情況下，管理者就傾向于采用教條的組織理論，比如試圖讓組織脫離人的因素。一般情況下，善用既有優勢并非易事，但頗有成效。如果我們能夠做好優勢與任務的匹配，雖然不能獲得100%的成效，但必定會帶來兩項成果：可能會取得突如其來的卓越業績，而卓越的業績在具有優勢的領域（且只有在這些領域）才能實現；我們還會觀察到，管理者不必再為激勵員工的問題勞心費神。激勵問題之所以能得到解決，原因在于：員工在自己擅長的領域內工作，根本不需要額外的激勵，他自己就會干勁十足。
管理者一旦接受并采納了“善用既有優勢”的原則，許多頑固問題就會迎刃而解。反之，如果忽視這一原則，那么無論付出多少努力，問題都難以解決。不僅如此，由于這個原則為我們指明了方向，我們可以實現前所未有的高績效。當我們深入探究如何實現卓越績效的時候，我們可以發現有兩點很重要：第一，精準識別優勢；第二，完全的專注。我們若想有所成就，就必須利用優勢；若想要充分發揮優勢，就必須坦然面對自身的諸多弱點，而且這些弱點往往是顯而易見的。我們需要想辦法彌補這些弱點，但這并不意味著要消除它們。我們要做的是，讓這些弱點變得無足輕重、無關緊要，這也正是組織工作的目的。無論一個組織具備什么職能，其首要的職能之一就是充分利用優勢，同時削弱劣勢的影響。這一原則對組織中的團隊也同樣適用。我舉一個例子加以說明。如果組織對待弱點的態度（也可以是組織文化）表現為管理者對員工這樣的評價：“穆勒先生是一名優秀的機械設計師，但很難相處，不善于與人合作，沒有團隊精神，沒有進取心……我們應該讓他走。”那么，這個管理者就犯了一個原則性的錯誤，背離了正確的管理理念。這句評價應該倒過來說：“穆勒先生？的確，他是一個難以相處的人，不善于與人合作，沒有團隊精神，也沒有進取心……但他確實是一名不可多得的機械設計師。作為他的上司，我的任務就是讓他專注于自己的設計工作。假如他很難融入周圍的環境，那么我可以來幫助他解決這方面的問題。我們之所以聘用穆勒先生，不是因為他討人喜歡、易于相處，而是因為他的設計可以讓我們領先競爭對手三年。”
管理者首先要做的就是管理，幫助組織取得業績、實現目標才是管理的第一要務。
這也是組織為什么需要管理者，并高薪聘請他們的重要原因。
