“一個(gè)人走得快，但一群人走得更遠(yuǎn)。”
來(lái)源：混沌學(xué)園（ID：hundun-university）
作者：陳穎堅(jiān)，資深組織發(fā)展顧問(wèn) | 編輯：混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)
成人發(fā)展理論把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為7個(gè)層次。第一層，機(jī)會(huì)主義者，機(jī)會(huì)主義是種什么狀態(tài)？領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)非常靈活，但這種靈活性往往是來(lái)自于當(dāng)下的創(chuàng)造力，他更關(guān)注的是自我的利益（或是比較眼前的東西）。
如果領(lǐng)導(dǎo)力突破第一階段，他會(huì)進(jìn)入到第二層禮節(jié)主導(dǎo)階段。禮節(jié)主導(dǎo)的特色是什么呢？舉幾個(gè)關(guān)鍵詞，迎合的、合拍的、順從的。
我們?nèi)A人世界的大部分領(lǐng)導(dǎo)者，禮節(jié)主導(dǎo)的底氣非常厚重。為什么？因?yàn)槲覀兊奈幕滋N(yùn)。你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)力處在第幾層？
本文中，作者深度剖析成人心智發(fā)展模式，在研究環(huán)境復(fù)雜性的基礎(chǔ)上，帶領(lǐng)大家發(fā)掘妨礙自身改變的阻力，認(rèn)識(shí)自己、打開(kāi)自己、接納自己，從而有意識(shí)地提升自己的心智層次，看到更大的愿景，在使命的引領(lǐng)下達(dá)成新的目標(biāo)。
-01-
透視復(fù)雜性：肯尼芬框架
近幾年我們周邊的大環(huán)境是怎樣的？相信各位可以明顯感受到一種急劇變化，比如新冠肺炎疫情肆虐、世界范圍內(nèi)極端天氣頻發(fā)……未來(lái)我們要面臨的不確定性可能更多。這種大環(huán)境帶來(lái)了前所未有的復(fù)雜性。
我希望給各位介紹一個(gè)框架，肯尼芬框架（Cynefin frame）。這個(gè)框架足夠讓領(lǐng)導(dǎo)者能迅速掃描周身的環(huán)境地形。
IBM之前有位數(shù)據(jù)科學(xué)家戴夫·斯諾登（Dave Snowdon）對(duì)研究復(fù)雜性有莫大的興趣。他認(rèn)為研究復(fù)雜性是一個(gè)sense making的過(guò)程，即不是通過(guò)硬性分類(lèi)，而是更多通過(guò)感知來(lái)界定復(fù)雜性。
他說(shuō)無(wú)論研究自然還是我們生活的社會(huì)環(huán)境，我們都會(huì)遇到一個(gè)概念，叫做“系統(tǒng)”。走進(jìn)一個(gè)環(huán)境，我們很容易就能區(qū)分出兩種狀況：一種是清晰的（clear）系統(tǒng)，另一種是混沌的（chaotic）系統(tǒng)。但介乎于清晰與混亂之間的狀況卻很難被區(qū)分。
這樣一來(lái)，感知能力就變得極為重要，感知能力會(huì)讓你搞清楚現(xiàn)在的狀況。讓你清楚是該借助過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)和手法處理問(wèn)題，還是探索新方法、新方式解決問(wèn)題。
肯尼芬框架是在清晰和混沌兩種狀況之間（或被稱(chēng)為混沌的邊際 the edge of chaos），增加了兩個(gè)維度：繁雜（complicated）與復(fù)雜（complex）。
如上圖所示，在肯尼芬框架下，朝著箭頭指向逆時(shí)針旋轉(zhuǎn)，系統(tǒng)的復(fù)雜性越來(lái)越大。
身處工業(yè)時(shí)代，我們更習(xí)慣應(yīng)對(duì)“清晰”系統(tǒng)的狀況。在清晰的系統(tǒng)內(nèi)，只要遵照某種SOP，遵循流程去走，事情就會(huì)自然而然步入正軌。這也是人類(lèi)在管理學(xué)上的重大突破。比如一家大型的連鎖餐飲公司，各環(huán)節(jié)的食品安全把控，都有一套標(biāo)準(zhǔn)的流程去遵循。
隨著不確定性提升，有些議題的答案變得模糊，這些議題就落入了“繁雜性”系統(tǒng)，需要專(zhuān)家通過(guò)足夠多的案例經(jīng)驗(yàn)來(lái)摸索路徑。例如醫(yī)生在面對(duì)疑難雜癥時(shí)，就需要借助以往的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累進(jìn)行嘗試。
接著我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，黑天鵝事件一次又一次席卷而來(lái)，無(wú)論是整個(gè)社會(huì)還是市場(chǎng)中的大多行業(yè)都慢慢走進(jìn)了復(fù)雜的區(qū)域。復(fù)雜意味著什么呢？你踏入了一個(gè)陌生的領(lǐng)域，復(fù)雜性撲面而來(lái)。
解決問(wèn)題的辦法不再是遵照流程，而變成了摸索前行。比如換一個(gè)城市生活，你會(huì)知道有超市可以購(gòu)物，有公交車(chē)可以搭乘。但如果把你放進(jìn)熱帶雨林里，你會(huì)怎么樣？你知道存在所謂的叢林法則，但你的能力還沒(méi)能掌握這種法則，你只能摸索。
最后，我們來(lái)到箭頭朝向的終點(diǎn)——混亂，系統(tǒng)性崩盤(pán)。在這一系統(tǒng)內(nèi)，你不能想、不能感知，你要迅速作出反應(yīng)。就像當(dāng)洪水來(lái)臨那一刻人的本能反應(yīng)是逃跑一樣，只有做出反應(yīng)才能存活，才能知道接下來(lái)會(huì)發(fā)生什么。在這部分存活，更多依靠本能。
非常重要的一點(diǎn)是，創(chuàng)新基本都發(fā)生在復(fù)雜和混亂區(qū)域。
-02-
七大心智結(jié)構(gòu)層次看領(lǐng)導(dǎo)力
肯尼芬框架能幫你迅速掃描周身的環(huán)境的復(fù)雜性。
也讓我們看到，所處環(huán)境不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的需求也不同。例如，在清晰與繁雜的狀況下，領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)調(diào)技術(shù)性，或者說(shuō)遵循的可能性；而在復(fù)雜與混亂的狀況下，更強(qiáng)調(diào)調(diào)適性，即引領(lǐng)大家在未知中摸索前行。
那你的領(lǐng)導(dǎo)力是否能匹配你所處環(huán)境的復(fù)雜性？
我準(zhǔn)備給大家介紹一個(gè)架構(gòu)用來(lái)檢索，這個(gè)架構(gòu)就是成人發(fā)展理論。成人發(fā)展理論集中好幾位專(zhuān)家的共同智慧，他們都不約而同地注意到了心理學(xué)上的一個(gè)重要概念——自我。自我包括如何看待自己、如何看待他人、自我的邊界在哪里等。將該理論對(duì)于自我的剖析移植到領(lǐng)導(dǎo)者身上時(shí)，它同樣適用。
成人發(fā)展理論領(lǐng)域，還有一位學(xué)者叫Bill Torbert，他把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為七個(gè)層次：機(jī)會(huì)主義者、禮節(jié)主導(dǎo)、專(zhuān)家、目標(biāo)追隨者、多元意識(shí)主導(dǎo)者、戰(zhàn)略家、煉金術(shù)士。
第一層：機(jī)會(huì)主義（Opportunist）
在機(jī)會(huì)主義的狀態(tài)下，個(gè)人反應(yīng)會(huì)非常靈活，這種靈活性往往來(lái)自于當(dāng)下的判斷。機(jī)會(huì)主義者對(duì)于規(guī)章制度有一套全新的理解方式，一旦規(guī)章出現(xiàn)漏洞，他們很快就能將漏洞化為己用；他們更多關(guān)注自我的利益，他人對(duì)于自己而言更偏向于敵人的身份。因此，在這種狀態(tài)下，個(gè)人很容易進(jìn)入到競(jìng)爭(zhēng)的模式中。
舉例說(shuō)來(lái)，銷(xiāo)售這類(lèi)職業(yè)的特殊性需要個(gè)人具備臨場(chǎng)反應(yīng)能力，這種能力往往帶有很強(qiáng)的生命力；但這類(lèi)人很難當(dāng)主管，因?yàn)樗麄兏袷窍到y(tǒng)的破壞者，而非系統(tǒng)的建立者。
第二層：禮節(jié)主導(dǎo)（Diplomat）
禮節(jié)主導(dǎo)的特色是迎合、順從、為他人設(shè)想、親和、守規(guī)矩、崇尚和諧等。這些特征會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者相對(duì)說(shuō)來(lái)更為墨守成規(guī)、介意內(nèi)部沖突、吝于改變，他們更多地扮演文化傳統(tǒng)保護(hù)者的角色。
在奉行集體主義的文化中，領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)更偏向于禮節(jié)主導(dǎo)。
在現(xiàn)實(shí)生活中，大部分人都會(huì)花費(fèi)不少于50%以上的時(shí)間在“機(jī)會(huì)主義”與“禮節(jié)主導(dǎo)”這兩個(gè)層次上。因?yàn)樽晕冶Ｗo(hù)的本能、社交的欲望，這些都是自然的生活元素的一部分。
第三層：專(zhuān)家（Expert）
專(zhuān)家的特點(diǎn)是“理”。專(zhuān)家不只是滿(mǎn)足于表面的和諧，他們更尊重知識(shí)，推崇道理、品質(zhì)、細(xì)節(jié)、步驟。因此在某種程度上，品質(zhì)對(duì)于專(zhuān)家而言是極為重要的。
值得一提的是，成人發(fā)展理論中有一個(gè)概念，叫做“超越與涵蓋”（beyond and include），它的意思是，心智結(jié)構(gòu)層次更高的能夠包含心智結(jié)構(gòu)更低的所具備的特質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上有所發(fā)展與超越。
因此，與禮節(jié)主導(dǎo)者不同，專(zhuān)家不會(huì)為了維持表面的和諧而得過(guò)且過(guò)；他們更能守住自己的專(zhuān)業(yè)底線，用道理去說(shuō)服彼此。專(zhuān)家不盲目地追求標(biāo)準(zhǔn)化的流程，而是通過(guò)感知進(jìn)行判斷。
我們是在心智層面，而非在專(zhuān)業(yè)層面談?wù)搶?zhuān)家。以煮菜為例。機(jī)會(huì)主義者的煮菜是有什么吃什么；禮節(jié)主導(dǎo)者的煮菜是遵循上一輩人傳承下來(lái)的技法；而專(zhuān)家的煮菜更加強(qiáng)調(diào)遵循菜譜中所指示的步驟。專(zhuān)家只是一個(gè)標(biāo)簽，它更多指涉一種心智上的復(fù)雜性。
但是專(zhuān)家也有其自身的缺陷。相對(duì)說(shuō)來(lái)，專(zhuān)家更加“唯我（的觀點(diǎn)）獨(dú)尊”，總認(rèn)為自己是對(duì)的；另一方面是過(guò)于推崇書(shū)本與理論。現(xiàn)實(shí)中大概有70%的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)落入“禮節(jié)”和“專(zhuān)家”兩個(gè)層次。
第四層：目標(biāo)追隨者（Achiever）
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的心智達(dá)到目標(biāo)追隨者一層次時(shí)，他就需要去整合不同部門(mén)的不同需要。例如，當(dāng)HR、生產(chǎn)、市場(chǎng)等多種復(fù)雜的問(wèn)題同時(shí)擺到面前時(shí)，他就需要具備一種彈性，即在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)的指引下，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行考量與取舍，而且能說(shuō)到做到（尤其是組織的目標(biāo)）。在某種程度上，這是工業(yè)年代領(lǐng)導(dǎo)者所能達(dá)到的最完美的領(lǐng)導(dǎo)境界。
我們?cè)倩氐酱饲八f(shuō)的肯尼芬框架。
根據(jù)肯尼芬框架，系統(tǒng)的復(fù)雜性是逐步增加的。可以分析出，機(jī)會(huì)主義者可能更擅長(zhǎng)處理那些清晰、簡(jiǎn)單的議題；禮節(jié)主導(dǎo)者更擅長(zhǎng)處理那些已經(jīng)被設(shè)定好步驟的狀況；專(zhuān)家更擅長(zhǎng)更處理那些能夠展現(xiàn)自身能力、理性的、繁雜的狀況；目標(biāo)追隨者雖然更擅長(zhǎng)處理更為繁雜的狀況，視野更為寬闊，但他們?nèi)蕴幵趫?zhí)行階段，有可能還是依照既有的范疇去行動(dòng)。
我經(jīng)常在一些案例中發(fā)現(xiàn)，有的領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有太多地去反思什么是大的目標(biāo)，而只是按照大目標(biāo)的要求去執(zhí)行而已。
以上四個(gè)層次，起碼涵蓋了80%的領(lǐng)導(dǎo)者人群。但若然想要真正掌控復(fù)雜和混亂對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求，領(lǐng)導(dǎo)者就有需要走進(jìn)下一階段。
第五層：多元意識(shí)主導(dǎo)者（Pluralist）
多元意識(shí)主導(dǎo)者有能力去理解每個(gè)人的想法，愿意主動(dòng)去理解每個(gè)人背后的思想和立場(chǎng)。他們往往帶有強(qiáng)烈的好奇心去了解他人的想法，能夠得到更多的信息去對(duì)現(xiàn)有的目標(biāo)再定義。換句話說(shuō)，他們不再唯既有的目標(biāo)馬首是瞻，相反，他們會(huì)去挑戰(zhàn)既有目標(biāo)的合理性。因此，在某種程度上，他們會(huì)更加敏感。
我們可以從兩個(gè)方面來(lái)理解多元意識(shí)主導(dǎo)者的“敏感”：一是內(nèi)觀自變，即對(duì)內(nèi)審視自己，容許自己進(jìn)行調(diào)整與改變；二是好奇心驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新，即他們不再滿(mǎn)足于對(duì)確定性的追求，相反，他們會(huì)在好奇心的驅(qū)使下搜集到更多的信息，從而產(chǎn)生更多有趣的洞見(jiàn)，這樣一來(lái)，創(chuàng)意創(chuàng)新也就越多。
因此，多元意識(shí)主導(dǎo)者對(duì)多元的聲音具有更強(qiáng)的包容性，哪怕這種聲音相對(duì)來(lái)說(shuō)更加小眾，他們也會(huì)帶有好奇心去認(rèn)真聆聽(tīng)。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，如何從目標(biāo)追尋者層次邁入多元意識(shí)主導(dǎo)者層次是一個(gè)難題。因?yàn)榇饲肮ぷ髦兴囵B(yǎng)的慣性會(huì)一次次將你拉回到目標(biāo)追隨者這一階段。這種進(jìn)階的過(guò)程并非一蹴而就的，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)、適當(dāng)?shù)胤潘纱饲暗膽T性來(lái)達(dá)到多元意識(shí)主導(dǎo)的目標(biāo)。
第六層：戰(zhàn)略家（Strategist）
那么，為什么說(shuō)多元意識(shí)主導(dǎo)很重要？因?yàn)楫?dāng)更多的資訊涌入，領(lǐng)導(dǎo)者便會(huì)逐漸具備重塑行業(yè)、對(duì)行業(yè)進(jìn)行再定義的能力；他們具有更多容忍的空間來(lái)接納環(huán)境的復(fù)雜性。而戰(zhàn)略家的包容性則更為強(qiáng)大。
戰(zhàn)略家層次是指當(dāng)你走進(jìn)一個(gè)新的思路時(shí)，你如何做到更加游刃有余地摸索、改變與創(chuàng)造。戰(zhàn)略家這一層次最大的能力就是包容前五個(gè)階段的智慧從而為己所用。
與此同時(shí)，與多元意識(shí)主導(dǎo)層次相同的是，心智居于戰(zhàn)略家層次的領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)樂(lè)意收集不同的信息，甚至于互相矛盾、完全碰撞的信息，從而通過(guò)碰撞來(lái)達(dá)到更高的層次。
此外，戰(zhàn)略家有一重要特質(zhì)，即他們有充沛的改變外在環(huán)境的力量，甚至于影響行業(yè)、改變現(xiàn)有的游戲規(guī)則；戰(zhàn)略家背后強(qiáng)有力的是一個(gè)更大的愿景，即使命的召喚和價(jià)值觀。以喬布斯為例，蘋(píng)果公司的自我革新能力、重塑行業(yè)的能力，正是因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)者心智達(dá)到了戰(zhàn)略家的層次。
第七層：煉金術(shù)士（Alchemist）
能夠達(dá)到煉金術(shù)士層次的領(lǐng)導(dǎo)者是極為罕見(jiàn)的。通常說(shuō)來(lái)，他們都具有上善若水的能力，有著極強(qiáng)的包容性。但這類(lèi)人通常不出現(xiàn)在企業(yè)場(chǎng)域中，相反，他們有著強(qiáng)烈的改造社會(huì)的意愿，因此更多地出現(xiàn)在社會(huì)變革領(lǐng)域中。
此外，煉金術(shù)士還有一個(gè)非常突出的特質(zhì)，即對(duì)于自身陰暗面的包容。即便是一些很野蠻的舉動(dòng)，他們也能將其化為創(chuàng)造的動(dòng)力。
-03-
什么在阻礙領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)階？
從以自我為主的階段進(jìn)階到聆聽(tīng)他人的聲音、包容他人的意見(jiàn)這一階段，對(duì)于個(gè)人而言，不僅是認(rèn)知層面的改變，還有身體層面的改變。改變很容易遇到過(guò)往已經(jīng)存在的“改變免疫力”；換句話說(shuō)，改變不可避免地會(huì)遇到慣性這一阻力。那么作為領(lǐng)導(dǎo)者，這時(shí)應(yīng)該如何去克服慣性、迎接改變呢？
接下來(lái)，我將帶領(lǐng)大家通過(guò)ITC五欄學(xué)習(xí)框架來(lái)一步步地發(fā)掘自身改變的阻力。
Immunity to change，簡(jiǎn)稱(chēng)ITC，改變免疫力，由哈佛大學(xué)心理學(xué)家羅伯特·凱根創(chuàng)立的一套系統(tǒng)，致力于幫助個(gè)人或者組織改變。
第一欄，我們要找到自己最渴望的改變的目標(biāo)。
舉例說(shuō)來(lái)。有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們稱(chēng)其為A，對(duì)他而言，給予下屬完整的表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)是他最渴望的改變的目標(biāo)。另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們稱(chēng)其為B，他還有自己的上司，對(duì)他而言，能夠更直接地表達(dá)自己的意見(jiàn)則是最重要的。因此，對(duì)于每個(gè)人而言，最重要的進(jìn)階的目標(biāo)都是不同的。
第二欄，我們就要具體分析為什么他們想要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者A而言，可能是由于他在表達(dá)觀點(diǎn)時(shí)過(guò)于強(qiáng)勢(shì)、犀利，從而使得他人沒(méi)有空間提出疑問(wèn)，或是無(wú)從發(fā)表意見(jiàn)，總之就是做的太多。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者B而言，他可能會(huì)認(rèn)為自己做的太少。
第三欄，思考在實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)時(shí)可能會(huì)遇到哪些阻礙，也就是寫(xiě)下你的擔(dān)憂。
領(lǐng)導(dǎo)者A會(huì)認(rèn)為給他人機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)表自己的意見(jiàn)，可能會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，因?yàn)橄聦俨灰欢〞?huì)產(chǎn)出任何超越性的方案；而領(lǐng)導(dǎo)者B則會(huì)擔(dān)心他人看待自己的態(tài)度，認(rèn)為自己得過(guò)且過(guò)、沒(méi)有追求。
接著，我們進(jìn)入到第四欄，關(guān)于相互沖突的承諾。領(lǐng)導(dǎo)者A承諾自己的業(yè)績(jī)和結(jié)果比培養(yǎng)下屬來(lái)的更重要，那么這個(gè)承諾便會(huì)與培養(yǎng)下屬的心理需求產(chǎn)生沖突。
最后，在第五欄，我們通過(guò)不斷地挖掘與分析，抵達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者心中所謂的“大假設(shè)”。
不難發(fā)現(xiàn)，在改變之前，領(lǐng)導(dǎo)者A心中的“大假設(shè)”就是，如果不能讓自己的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，那么他就是平庸之才，自己存在的意義就會(huì)被質(zhì)疑。所以，改變的關(guān)鍵就在于觸及領(lǐng)導(dǎo)者心中的“大假設(shè)”。
簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，ITC給予一個(gè)空間，讓領(lǐng)導(dǎo)者看見(jiàn)自己想要進(jìn)步的方向，以及究竟是什么在阻礙自己進(jìn)步。往往就是那些隱藏的習(xí)慣讓我們停滯不前，我們需要五欄工具，將潛藏在內(nèi)心深處的慣性打撈出來(lái)。
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領(lǐng)導(dǎo)者該如何接納自己？
在這一部分，我將分享一個(gè)在變革中非常重要且有效的概念，叫做“U型理論”。
奧托·夏莫，是麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級(jí)講師，組織學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)先驅(qū)。奧托·夏莫和學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)始人彼得·圣吉聯(lián)合研究并開(kāi)創(chuàng)了U型理論。
奧托·夏莫提出一個(gè)重要的觀念，即變革或者破壞性的創(chuàng)新往往都不是直線發(fā)展的。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，如果改變發(fā)生在既有的習(xí)慣內(nèi)部，按照規(guī)劃好的步調(diào)前進(jìn)，那么他就還停留在直取的心態(tài)中。
還是以領(lǐng)導(dǎo)者A為例。領(lǐng)導(dǎo)者A在改變之前最看中的是自己的業(yè)績(jī)與成果，這關(guān)系到他自己被認(rèn)可、被接納的可能性；而如果他有機(jī)會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的階段，能夠容納他人的聲音，鼓勵(lì)他人發(fā)表意見(jiàn)，這將關(guān)系到他接納他人的可能性。然而，這種轉(zhuǎn)變對(duì)于個(gè)人而言是極為困難的。
因此奧托·夏莫認(rèn)為，讓一個(gè)人從被接納過(guò)渡到能夠接納他人的過(guò)程，前后共需要三個(gè)階段：
首先要打開(kāi)心智。打開(kāi)心智意味著打開(kāi)新的思路，擁抱新的觀點(diǎn)，用新的知識(shí)對(duì)舊有的觀念進(jìn)行沖擊。
其次是打開(kāi)心靈。單純打開(kāi)心智是不夠的，我們還要讓他進(jìn)入到感知的區(qū)域中，包括感知他的身體、他的情感以及他的憂慮。
最后是打開(kāi)心執(zhí)。打開(kāi)心智與心靈，直至沉淀下去，這實(shí)際上是一個(gè)放下以及重新接納自我的過(guò)程。
對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，U型理論是一個(gè)很有效的工具，它能夠讓人打開(kāi)舊的自己，找到新的身份認(rèn)同；不斷地延展自己的邊際，從而更有力量地前行。
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打造人人發(fā)展的組織文化
如果一個(gè)企業(yè)不僅僅是由一個(gè)人來(lái)進(jìn)行變革，而是每一個(gè)人都參與到變革之中，那么這個(gè)企業(yè)會(huì)是什么樣子？
在我看來(lái)，實(shí)現(xiàn)這一美好愿景需要兩個(gè)重要的元素：首先要有一個(gè)家園，家園中的隊(duì)友彼此支持、彼此挑戰(zhàn)。其次是要有木人巷。
木人巷，原文是groove，溝巷，指每天都必須要練習(xí)的指定動(dòng)作，譯為木人巷是借用了少林寺練功每天都要經(jīng)過(guò)一排木人樁。換句話說(shuō)，企業(yè)的變革必須與業(yè)務(wù)相關(guān)，一旦與企業(yè)業(yè)務(wù)脫節(jié)，這種改變就不會(huì)持久。
如果企業(yè)能夠做到以上兩項(xiàng)要求的話，我們就將這個(gè)企業(yè)視為銳意發(fā)展型組織，即DDO。
DDO（deliberately developmental organization），銳意發(fā)展型組織，這種企業(yè)塑造了一種新的文化，它既是安全的，又是挑戰(zhàn)的，能夠讓每個(gè)人活出自己。
總結(jié)說(shuō)來(lái)，在急劇變化的復(fù)雜外部環(huán)境中，需要領(lǐng)導(dǎo)者心智上的復(fù)雜性與之匹配。但這種匹配并不容易，它要通過(guò)迂回的路徑去實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樗婕暗筋I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于自我的認(rèn)知以及在認(rèn)知基礎(chǔ)上的放手與接納。
最后，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的改變是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。一個(gè)人走得快，但一群人走得更遠(yuǎn)。設(shè)立家園與木人巷，讓企業(yè)所有的員工與領(lǐng)導(dǎo)者同行，創(chuàng)造一種人人文化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功變革。
