一、談如何與年輕人相處
就在您提到真正的勇氣之后，我為自己接下來的沒有魄力的問題感到不好意思，因為我對年輕人的價值觀，以及對以家庭為重的主張感到疑惑。
用實際的事情來解說，我的干部當(dāng)中強調(diào)“兒子的運動會、女兒的游園會一定要去參加”的人日漸增加。
我覺得，最近留意員工的新價值觀的沖突，比我的工作量還多。我應(yīng)該如何看待這個事實，這讓我感到很煩惱。
我想這個問題，也是目前擔(dān)任經(jīng)營者的人的共同煩惱。
的確，我也認(rèn)為最近的年輕人具有這樣的傾向。但是，我記得40年前我成立公司時，具有這樣想法的人雖然不如今天這樣多，但還是存在。
時代已經(jīng)改變，我不敢認(rèn)為現(xiàn)在這些話依然適用，當(dāng)時我是這樣告訴員工的。
如果員工多數(shù)堅持“在工作時間內(nèi)我一定認(rèn)真工作，但是請別讓我延長工作時間”，公司會變成怎樣？很多人跑來問我這個問題。
例如，你的公司有100名員工，如果只靠總經(jīng)理和五六名重要干部，就算他們對公司的忠誠心再高，也無法靠幾個人支撐整個公司。
公司里必定會發(fā)生一些問題，問題發(fā)生時，那些只在上班時間內(nèi)努力工作的人是無法解決問題的。
你或許認(rèn)為那些人只要在公司瀕臨生死關(guān)頭時，能理解公司的難處并給予協(xié)助就夠了。
但問題是，通常他們只會主張自己的權(quán)利，在經(jīng)營者非需要他們幫忙不可時，他們的行動總是剛好相反。
因此，我認(rèn)為一家公司的命運如何，就看擁有多少員工能在需要的時候，愿意留在公司加班，在困難的時候，跟著一起努力，愿意協(xié)助公司解決問題。
我認(rèn)為，身為經(jīng)營者有必要做到，把員工的意識水準(zhǔn)從員工提升到經(jīng)營者才行。
也因此，我總是將公司的經(jīng)營實況，毫無隱瞞地讓員工知道。
業(yè)績順利推展時就告訴他們“托各位員工努力的福”；情況不好時就直說“很差”，醞釀出大家一起努力的企業(yè)精神，將員工的心情提升到與經(jīng)營者一樣的水準(zhǔn)。
我就是這樣做的。
問題是時代已經(jīng)改變。想依據(jù)付出的工作時間取得相應(yīng)報酬的員工人數(shù)多了。
假如企業(yè)必須依據(jù)這些人的想法作為標(biāo)準(zhǔn)，日本的終身雇傭制度可能就會瓦解。
目前有些企業(yè)懷疑終身雇傭制度應(yīng)該廢除，就是因為他們公司內(nèi)部擁有太多持這種想法的員工，導(dǎo)致經(jīng)營者提出質(zhì)疑。
如此一來就一定得采用歐美的經(jīng)營方式，那么向來被視為美德的終身雇傭制、工資逐年上升等制度就不得不消失了。
看起來似乎已經(jīng)成為定局了。雖然不希望，但是世界已經(jīng)朝此方向轉(zhuǎn)變，我想京瓷應(yīng)該是最后一個改變的，我希望到最后一刻來臨之前，我們還是由勞資雙方協(xié)調(diào)并且一起努力的公司。
決定最后勝負(fù)的，應(yīng)該就是能否將這件事堅持到底吧。我只是強調(diào)，眼前的時代潮流，有些是我們無法抵擋的。
不過，我想你可以這樣說，“你既然領(lǐng)我的薪水，在我的公司里生活，公司如果不能發(fā)展，你們也沒有飯吃。因此，請就專業(yè)員工的立場守護公司”，接著說“如果客戶不喜歡公司，我們的公司就無法經(jīng)營得好，因此為了客戶，請你在必要的時候，周末假日也出席一下，深夜的業(yè)務(wù)也幫忙做完，這樣可以嗎？請你以專業(yè)的角度，對客戶做好服務(wù)，這樣一來我一定會為你們而努力，盡力確保對你們的雇用”。
首先你必須如此教育你的員工，非讓他們培養(yǎng)出有責(zé)任感的行動力不可。
為達(dá)到此目的，不是要員工為你犧牲，而是你必須先照顧好他們。
當(dāng)然你無法一開始就照顧好每一個人，首先可以照顧重要干部，然后是全部的干部，要能夠給讓他們感到以公司為榮的待遇。
經(jīng)營者希望擁有能為了公司犧牲家庭生活的人，這樣的想法并不為過，但是我認(rèn)為，這樣的人才幾乎是不存在的。
以上是我的拙見。
二、談企業(yè)文化
塾生問：何謂成長企業(yè)的企業(yè)文化？
我經(jīng)營委托代工（Original Equipment Manufacturing，簡稱OEM）食品加工業(yè)，公司擁有40名正式員工和70名非正式員工，近年來無論營業(yè)額、利潤率都往下滑落。
特別是盈余已經(jīng)呈現(xiàn)赤字，如何恢復(fù)早期的業(yè)績是眼前最大的課題。
還有，這樣說有點突兀，但是我還想請教塾長“想培養(yǎng)出成長型的企業(yè)風(fēng)氣，應(yīng)該怎么做”。
我是第三代經(jīng)營者，五年前才接受父親的事業(yè)。
我認(rèn)為，所謂的經(jīng)營成果，應(yīng)該與各個工廠、營業(yè)部門以及行政部門有很大的關(guān)系，這些部門的員工應(yīng)該負(fù)很大的責(zé)任。
也因此，我認(rèn)為經(jīng)營者有必要與員工具有共識，相互理解，建立老板與員工之間的關(guān)系。
基于這樣的想法，一上任我就提出應(yīng)該以人類社會的發(fā)展進步做出貢獻(xiàn)為宗旨的經(jīng)營理念，希望公司上下能秉持同搭一條船的心，培養(yǎng)積極努力的企業(yè)風(fēng)氣。
為了讓經(jīng)營理念徹底植入人心，我特別重視啟蒙教育，在晨間會議、日常會議中特地抽出時間，對員工講解我一貫的理念。
問題是員工的的反應(yīng)距離我的理想很遠(yuǎn)，即使目前公司運營非常不景氣，開會時也聽不到任何積極的發(fā)言，大家都忙著找理由推卸責(zé)任，對如何完成業(yè)績、營運結(jié)果完全不具責(zé)任感。
雖然我日夜努力，想構(gòu)筑良好的企業(yè)風(fēng)氣，并持續(xù)地訓(xùn)練員工，但卻沒收到任何效果。
我想，自己的能力不足是原因之一。
還有，由于我也繼承父親在同業(yè)公會里擔(dān)任的公職，參加會議與接待額外的客人讓我更加忙碌，即使如此我依舊全力以赴。
在此信中，想請教塾長掌握人心的秘訣究竟是什么？為了建構(gòu)能根植在員工心中的企業(yè)風(fēng)氣，我本身應(yīng)當(dāng)如何努力？做好哪些工作？
塾長答：貫徹“現(xiàn)場主義”
身為第三代經(jīng)營者，我想你是非常用功的，你具有很優(yōu)秀的經(jīng)營理念，但是眼前你必須做的，不是徹底執(zhí)行此理念，而是實際去了解現(xiàn)場員工的狀況。
就像你在信中說的“所謂的經(jīng)營成果，應(yīng)該與各個工廠、營業(yè)部門以及行政部門有很大的關(guān)系”，但是你也提到“這些部門的員工應(yīng)該負(fù)很大的責(zé)任”。
事實上我認(rèn)為這種說法是很大的誤解。假如想得到成果，是無法將責(zé)任丟給員工的，唯一的方法是你自己親臨現(xiàn)場去掌握一切狀況。
因為對經(jīng)營者而言，“利潤就在工作現(xiàn)場”這句話才是真理。
既然你的公司屬于委托代工，利潤率本來就很低，因此本來就應(yīng)該更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)毓芾砉镜氖找妗Ｓ纱丝梢酝扑悖銘?yīng)該重視進貨，也應(yīng)該要求不斷提高產(chǎn)能。
照理說，此時的總經(jīng)理應(yīng)該在現(xiàn)場指揮，做到比誰都了解現(xiàn)場作業(yè)才行，結(jié)果你卻躲在辦公室內(nèi)，我認(rèn)為這才是你的問題所在。
眼前你必須做的是，徹底去了解所有的材料，設(shè)法找到連同業(yè)都還沒發(fā)現(xiàn)的廉價材料，然后自己開著卡車去進貨。
此刻的總經(jīng)理必須自己身體力行，親自去挖掘比誰都便宜的材料，用比誰都低的成本去調(diào)度原材料。
就因為身為總經(jīng)理的你，一直沒有把目光焦點放在公司內(nèi)最重要的工作現(xiàn)場上，公司業(yè)績才會節(jié)節(jié)下滑。
經(jīng)營理念這種東西，是每天在工作現(xiàn)場嚴(yán)格要求員工去執(zhí)行，然后才形成概念，如果經(jīng)營者根本不了解現(xiàn)場，只是要員工先執(zhí)行理念或培養(yǎng)企業(yè)風(fēng)氣，那是沒有意義的做法。
我相信你的員工心中一定嘀咕著，“總經(jīng)理是個完全不了解工作現(xiàn)場的呆瓜，盡說些不知從哪兒聽來的高超理論”，認(rèn)為你是呆子，而你的無端忙碌就是證據(jù)。
因為同業(yè)之間的義務(wù)、訪客、會議這些工作和公司的生產(chǎn)現(xiàn)場根本扯不上關(guān)系呀！
這也是第二代總經(jīng)理容易犯的錯誤，無論面對第二、第三代總經(jīng)理，前一任經(jīng)營者通常只教他們宏觀經(jīng)濟學(xué)中的“帝王學(xué)”，而忽略微觀經(jīng)濟學(xué)中的“工作現(xiàn)場學(xué)”，因此還有很多人并不了解現(xiàn)場。
事實上，創(chuàng)業(yè)者因為自己辛苦經(jīng)營公司，所以從現(xiàn)場各個角落到公司整體事務(wù)，他都了若指掌。
因此繼承者也應(yīng)該像他一樣，經(jīng)常進出工作現(xiàn)場，了解現(xiàn)場的狀況才行。假如你對現(xiàn)場不夠了解，那么你的帝王學(xué)也是無法實現(xiàn)的。
就算現(xiàn)在才開始也不晚，請到現(xiàn)場去了解他們，就你親眼所見，去培養(yǎng)自己的危機意識，重新構(gòu)建你的公司。
順便一提，我平日常強調(diào)的“經(jīng)營里面需要具有哲學(xué)”這句話。
乍聽之下好像與我前面的說法互相矛盾，其實我只想解釋為什么企業(yè)需要經(jīng)營理念和企業(yè)風(fēng)氣。
剛才已經(jīng)說過，身為經(jīng)營者，一定要比任何人都了解現(xiàn)場。
接著要強調(diào)的是，身為經(jīng)營者，應(yīng)該工作比任何人都多，比任何人都嚴(yán)格要求自己才行。因為公司內(nèi)只有經(jīng)營者可以為公司注入生命力。
如果用同樣嚴(yán)格的尺度來要求員工，與員工之間的人際關(guān)系就會受到傷害。走到這一步時，就會發(fā)現(xiàn)“為何如此嚴(yán)厲地對待員工？為何對員工要求如此高”。
于是你必須找理由，也就是所謂的理念或企業(yè)風(fēng)氣。
對我而言，一開始的理念非常簡單，“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的發(fā)展進步做出貢獻(xiàn)”，如此而已。
因此，面對還有話要說的員工，我就可以說出“為了每位員工的幸福，我比任何人付出更大的努力，然而你卻置身事外，這種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度到了極限，我無法容忍你了”類似這樣的話了。
我的回答可能太嚴(yán)厲。
但是我希望你能讓員工說出：“不知怎么搞的，我們的呆瓜總經(jīng)理，最近不但每天一大早就來現(xiàn)場看東看西，開會時，也開始就現(xiàn)場的實況一一提出指示。我有點招架不住了。”盼你再接再厲。
我的經(jīng)營一開始是繼承父親創(chuàng)立的葡萄園，后來開設(shè)餐廳和糖果店，營業(yè)內(nèi)容不斷擴大。年營業(yè)額最早只有800萬日元，經(jīng)過20年，現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到4億日元。公司員工人數(shù)約20人。
公司現(xiàn)在仍然有銀行貸款，因此你可能會針對我提出的問題罵我。
事實是這樣，公司目前終于走向有盈余的經(jīng)營體制，雖然盈余很少，但我想分點利潤給和我一起努力打拼的員工。
問題是，我的經(jīng)營計劃是想開拓多家店鋪，因此也需要預(yù)留公司內(nèi)部保留金（即準(zhǔn)備金）。我的煩惱在于不知道如何做，才能在兩者之間取得平衡。
實況是假如公司想將年度營業(yè)額拉高到10億日元，今后3年之內(nèi)，至少還需要投資3億日元，我無法全部靠銀行貸款，因此希望其中1億日元由內(nèi)部保留金來支付。
踏進盛和塾之前，我認(rèn)為經(jīng)營就是做到既有點兒好玩、又有點兒奇特就行了，也決定自己要用快樂的心情去經(jīng)營。
因為朋友邀約，進了盛和塾，聽了塾長的“經(jīng)營是經(jīng)營者的哲學(xué)的投影，如果認(rèn)為經(jīng)營很有趣，就從事經(jīng)營，那么很可能得不到有趣的結(jié)果”，才開始將自己的經(jīng)營目標(biāo)改成對員工負(fù)責(zé)任，并且努力改善收益率。
結(jié)果是一掃創(chuàng)業(yè)以來的赤字，終于出現(xiàn)少許盈余。今年的利潤可望達(dá)到10%，并且就此穩(wěn)定下來。
這就是我眼前的處境，因為無法界定利益分配與內(nèi)部保留金的判斷基準(zhǔn)而煩惱。
就經(jīng)營者的立場而言，希望能優(yōu)先做好內(nèi)部保留金，目的是追求安定的經(jīng)營。但我也認(rèn)為，將3成的利益分紅給員工也很好。
請問塾長，您對此問題有何想法？
記得我平常對流通（配銷）和制造業(yè)經(jīng)營者一再強調(diào)：“稅前盈余不到營業(yè)額10%的，不算一個合格的經(jīng)營者。”
你因為執(zhí)守我的忠告，如今稅前盈余已經(jīng)提升到10%，果真是個優(yōu)秀的人才。問題是，我說的稅前盈余10%只是最少的限度，而不是最終目標(biāo)。
過去你再怎么努力也只能拿到個位數(shù)的盈余，出現(xiàn)10%的利潤，你覺得已經(jīng)是暴利了嗎？
我察覺你好像覺得自己賺了一大筆，但是你要了解，對中小企業(yè)而言，利潤有一半是用來繳稅的，公司只能得到一半的利潤。
此外，我還有一個看法，對中小企業(yè)而言，利潤只夠作為未來員工調(diào)薪用的保證金罷了！
為什么？
因為，假如是大企業(yè)，由于有人退休，也有新進人員進來，兩者之間可以讓薪資結(jié)構(gòu)維持平衡。
即使調(diào)薪，整體薪資支出也不會有很大的改變。如果是像你所經(jīng)營的年輕中小企業(yè)，因為還沒有人退休，只要調(diào)升薪資，就會增加成本負(fù)擔(dān)。
例如，人事費用占營業(yè)額40%的企業(yè)，每年薪資調(diào)5%，其成本對營業(yè)額的比例就增加2%左右。
如果此后營業(yè)額與利潤不見成長，明年薪水支出因為調(diào)薪就增加2%，相對的利潤將減為8%，五年下來，就沒有利益可言了。
總之，現(xiàn)在擁有10%稅前盈余，假如維持社會上的薪資水準(zhǔn)，充其量只能作為未來五年的薪資保證金而已。
因此，你不必因為現(xiàn)在已經(jīng)可以做到支付正常的薪水和夏冬兩季的獎金，也可以做到調(diào)薪后公司依然有盈余，就急著想把盈余分配給員工。你無需這樣考慮。
你能具有“大家總是拼了命努力才有這些成果，因此想盡量將利潤分給他們，讓大家都感到高興”這種體貼的想法很好，假如你一定要我給你計算基準(zhǔn)，那么取出稅前利潤的10%，也就是營業(yè)額的1%，作為特別獎金發(fā)給員工吧！
我提出來的數(shù)字，或許你會覺得太少了，其實一點也不少。
假如像你說的，拿出三成的盈余，等于是營業(yè)額的3%來分紅，剩下來的7%再扣掉稅金，公司能攢下來的凈利就只剩下營業(yè)額的3.5%，跟員工分紅的比例差不多，這種做法一般人評為“打腫臉充胖子”。
此外談到內(nèi)部保留金。
假如你擬定的目標(biāo)是今后每年的營業(yè)額達(dá)5億日元，稅前盈余10%，稅后凈利大約為2000萬日元，五年累積下來應(yīng)該可以達(dá)到1億日元的目標(biāo)。
如果未來能更進一步維持成長體制，我相信用不著五年，可能三年就可以湊到1億日元的內(nèi)部保留金；如果連稅后盈余，甚至因折舊期滿而多出的資金也投注進去，或許3億日元的設(shè)備投資額當(dāng)中，一半可以運用公司內(nèi)部保留的資金來支付。
因此，對你而言，最重要的是未來如何增加營業(yè)額，并確保10%的收益能力。
如此一來，就可以撥出10%的稅前盈余作為員工獎金。最重要的是提升營業(yè)額并確保10%的利潤。
我也曾說過“不做虧本生意”。這個世界沒有不賺錢的事業(yè)，不賺錢或賠本，主要是因為負(fù)責(zé)經(jīng)營的經(jīng)營者，從一開始就抱著不賺錢的心態(tài)。
誠如上述，別一點點獲利就滿足，要讓你的經(jīng)營不斷往前成長才行。
