上面的案例其實(shí)是一種員工“主人翁”精神缺失的表現(xiàn)，發(fā)生這種狀況的原因是多方面的，典型的無外乎以下兩種：

1、公司層面：流程冗長(zhǎng)，管理過度

“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒水吃”。

我待過十幾人的小公司，也為幾千人的大公司服務(wù)過，個(gè)人覺得，相對(duì)而言，反而是當(dāng)企業(yè)規(guī)模沒那么大，人員沒那么多，員工的主人翁意識(shí)會(huì)更強(qiáng)一些。

或許是因?yàn)樾∑髽I(yè)，離老板越近，更能感受到老板身體力行的影響力。

同時(shí)，小公司一人多崗，且沒有太多所謂管理的條條框框，流程也沒那么復(fù)雜冗長(zhǎng)，有更多可以嘗試的機(jī)會(huì)從而能激發(fā)一個(gè)人的能動(dòng)性。

而大企業(yè)病的其中之一就是流程太繁瑣，效率低下，等上面審批下來的時(shí)候，基層早就錯(cuò)過了解決問題的最佳時(shí)機(jī)，直接影響員工的工作熱情。

若一個(gè)人的工作激情總是被外在的一些他無法改變的因素所消耗，則很難讓其產(chǎn)生主人翁的意識(shí)和動(dòng)力。

2、部門層面：互相扯皮、推諉、甩鍋

去年新東方年會(huì)上的那個(gè)“釋放自我”相信讓很多人印象深刻：

“出現(xiàn)問題只會(huì)互相甩鍋，

一個(gè)續(xù)班十個(gè)入口，

用戶不知該往哪走，

家長(zhǎng)報(bào)名五個(gè)科目，

有五個(gè)助教跟著，信息收集五遍家長(zhǎng)要炸鍋。”

典型的內(nèi)部機(jī)構(gòu)龐雜、臃腫。就連華為任正非都坦言“華為現(xiàn)在最大的問題不是來自外部，而是內(nèi)部的機(jī)構(gòu)臃腫。”

曾經(jīng)，面試一個(gè)95后的候選人，畢業(yè)后去了第一家公司實(shí)習(xí)了3個(gè)多月就離職了，問他離職原因，他說：

“本來覺得終于進(jìn)了一個(gè)大公司了，哪知道做一件事情那么難，我在職的三個(gè)多月，你知道我聽到的最多的三句話是什么嗎？這件事不是我負(fù)責(zé)、你問我們領(lǐng)導(dǎo)、

我現(xiàn)在沒時(shí)間。這還怎么干活，所以我就離職了。”

部門墻造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，內(nèi)部矛盾加劇，讓組織中的個(gè)體變得害怕承擔(dān)責(zé)任，從而喪失“主人翁”精神。

1、“主人翁”機(jī)制

個(gè)人覺得職業(yè)經(jīng)理人和老板是兩個(gè)不同的生物。可能兩者都有創(chuàng)業(yè)精神，執(zhí)行力強(qiáng)，但最大的區(qū)別可能是內(nèi)心的初衷和職業(yè)定位不同。

這就是為什么有“老板思維”一說，而不叫“經(jīng)理人思維”。

所以，對(duì)于一家企業(yè)，如果你想讓員工都像老板一樣思考和做事，那你有沒有相應(yīng)的機(jī)制和愿景配套，如果沒有，就不要奢望員工能和你一樣把企業(yè)當(dāng)家。

這也是海底撈你學(xué)不會(huì)的根本原因。

海爾的組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)“倒三角”，反傳統(tǒng)的架構(gòu)，員工在最上面，直接面對(duì)用戶需求；領(lǐng)導(dǎo)在下面，提供資源和平臺(tái)，幫助員工去滿足用戶需求。

同時(shí)，公司通過“顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制、契約機(jī)制、人單酬、官兵互選”四大核心機(jī)制來讓“倒三角”有效運(yùn)轉(zhuǎn)，讓外驅(qū)力和內(nèi)驅(qū)力同時(shí)發(fā)力，激勵(lì)員工的工作激情和主人翁精神。

所以，塑造主人翁文化的第一步，是企業(yè)要有一套“讓員工翻身做主人”的機(jī)制，讓?shí)徫回?zé)權(quán)利對(duì)等，讓他們能真正地做到可以自己做決策，在你的平臺(tái)上有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自己的愿望及理想。

2、信任、依賴的合作關(guān)系

一個(gè)朋友離職，原因是他覺得老板不信任他。

他剛?cè)サ臅r(shí)候公司才十個(gè)人不到，他走的時(shí)候有將近一百人，公司的經(jīng)營(yíng)收入也從最初的幾十萬(wàn)，到現(xiàn)在的幾百萬(wàn)。

他說“剛?cè)ツ嵌螘r(shí)間，要做很多事情，周末也要加班，但老板會(huì)在工作上全力支持你，很多事情會(huì)主動(dòng)和我們商量，甚至他不在的時(shí)候招的人我們幾個(gè)部門長(zhǎng)就能定，這份信任和責(zé)任讓我必須要把事情做好。可現(xiàn)在公司大了，他反而管的多了，并且總是不放心，有一次他竟然私下去和我的客戶確認(rèn)我的一些工作環(huán)節(jié)和事項(xiàng)，這種不被信任的感覺糟透了。”

從人體機(jī)能來說，心臟泵血的過程分為兩個(gè)階段--收縮期和舒張期，沒有舒張就沒有收縮，而信任可以創(chuàng)造舒張期，人們只有在心靈和頭腦放松的時(shí)候，才會(huì)開放地聽取別人的意見并與他人接觸，從而有更好的行為表現(xiàn)。

美國(guó)公共衛(wèi)生局局長(zhǎng)摩西在回答什么是美國(guó)當(dāng)今最嚴(yán)重的疾病時(shí)，他說“不是癌癥，不是心臟病，而是孤獨(dú)。這是我們今天生活及工作的最大病癥。”

職場(chǎng)上也是如此，技術(shù)及管理在進(jìn)步，但人與人之間的聯(lián)系以及信任感似乎卻在降低。

其實(shí)我們可以用那些非物質(zhì)的力量進(jìn)行改善：上級(jí)的鼓勵(lì)、同事的贊美、下屬的肯定、朋友的理解、他人的幫助，而非冰冷的部門墻和領(lǐng)導(dǎo)不信任的眼光。

讓組織建立彼此信賴的關(guān)系，才能使員工更健康，員工才有主人翁般高效的行動(dòng)力。

3、尊重員工，讓其自己做決定

一個(gè)管理中的技巧，管理者向員工說明一個(gè)問題或情況，尋求他們的建議和想法，可能會(huì)有幾種選項(xiàng)，而管理者自己也有了最優(yōu)的答案，這個(gè)時(shí)候依然要學(xué)著習(xí)慣把選擇權(quán)先交給員工或下屬。

即使他也選擇了那個(gè)正確的方式，但至少對(duì)他們來說，這是他們自己做出選擇的，所以就會(huì)更加認(rèn)同，也就會(huì)自我驅(qū)動(dòng)去做好這件事情。

這能幫助他們感受到自己的力量，覺得自己的想法被聽到了，也幫助管理者權(quán)衡不同的選項(xiàng)，這種方式會(huì)讓每一個(gè)成員都感受到更多的榮譽(yù)感，而且能讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得更有韌性和動(dòng)力。

美國(guó)大學(xué)教育專家斯提芬妮桑福德指出“主人翁意識(shí)能夠解決更多的問題，并使得更多的問題更容易解決。”

當(dāng)公民對(duì)祖國(guó)有了一種主人翁的感覺，當(dāng)老師對(duì)課堂有了一種主人翁的感覺，當(dāng)學(xué)生對(duì)學(xué)習(xí)有了一種主人翁的感覺，當(dāng)員工對(duì)工作有了一種主人翁的感覺，將會(huì)出現(xiàn)更多的好結(jié)果。

一切結(jié)果都會(huì)自發(fā)地出現(xiàn)，而且更有可持續(xù)性。

主人翁意識(shí)也會(huì)促使組織中的每一個(gè)個(gè)體考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的問題，而不是短期問題，考慮戰(zhàn)略問題而非戰(zhàn)術(shù)問題。