降低成本是企業經營的永恒主題，但這個問題現在卻顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時代的中國制造業而言。根據相關報道，若以美國制造成本設為1的話，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近，個別行業，如輕紡業，制造成本甚至高過美國。在實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業。企業衡量成本優勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產品價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產品或服務差異性的成本。不考慮產品或服務價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業的成本優勢，有時甚至會得不償失，適得其反。在成本降低管理中，企業常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區。在我國制造業，由于整體經濟環境進入中高速增長新常態，人工、原材料、能源等生產要素的增幅大于企業生產效率的提升，使企業經營越來越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是企業自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中，企業有時會產生急功近利、殺雞取卵的現象，這必須引起我們的警惕，企業成本降低的誤區主要有以下幾個方面。
誤區一：利用買方市場的強勢地位，對采購成本盲目壓價，導致原材料品質下降為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應商不答應企業方的要求，則立即中止合作關系。其實，這是企業在降低成本方面極易陷入的誤區。面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應商提出，最后，整個行業鏈中出現了鋪天蓋地的降價聲。在企業整個價值鏈中，各個環節之間都存在著依存性，下一環節的成本管理必須建立在上一環節成本管理的基礎之上，上一環節的成本最小化并不意味著下一環節的成本也會達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。一些企業片面地追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本最優化，但因為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限于生產活動過程，別無他顧。
其實，在傳統制造業，生產成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生于技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。因此，在重視降低生產成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。誤區三：將成本降低視為整個供應鏈各環節的成本均最低供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，一些管理者認為企業應追求所有環節支出成本的最小化。
供應鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統，各環節之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間的相互協調和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。誤區四：將成本降低理解為大刀闊斧地削減機構、精簡人力，減少福利，并以此作為改革魄力的標志中國企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出系數，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業成本管理卻步入誤區，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎？其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。什么是適宜的成本，稍微有點經濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業貢獻的價值大小來判斷。
誤區五：忽略了產品開發、技術研發對產品成本的設計的重要影響產品設計往往兼顧市場競爭態勢、消費者需求、工廠生產能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上只能通過提升效率和投入產出比來降低成本，效果相當有限。
因此，企業應將研發成本作為供應鏈成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生產工藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業成本領先戰略贏在起跑線。企業除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現快速衰減的現象，如有的企業為了增加生產效率而讓設備超過設計速度運轉，結果造成設備提前劣化直至報廢。企業可通過動態分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生的變化，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢的系統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環節的相互作用而取得的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。企業在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生產了多種多樣規格的產品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成本反而增加。同時，由于產品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業可能對某些產品或客戶定價過高，而對其他產品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。中國是制造業大國，關于“中國制造”的話題自然經久不息。目前，高端制造業得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎，可以說后勁十足，增長迅速。而中低端制造業缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難求生，且中低端制造業恰恰是我國制造業的主體，他們在技術創新、產業升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優勢，避開短板，通過高效資源整合，從競爭中突圍，并透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為下一步發展創造機會，則是大家共同關注與解決的問題。
企業應該調整采購供應商系統，多吸收引進先進的供應商管理理念，提倡一種雙贏機制。
