談創(chuàng)業(yè)歷程：曾是憂郁癥患者，多次想自殺

吉田憲一郎：聽說您是在44歲創(chuàng)業(yè)，是否當(dāng)初就定好目標(biāo)：華為一定要成為全球第一的廠家？

任正非：沒有。40多歲創(chuàng)業(yè)是因?yàn)槿松鷵Q了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊(duì)裁掉，然后我們就要走向市場經(jīng)濟(jì)。從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)的我，不熟悉市場經(jīng)濟(jì)，活不下去，就要找一條活路。被裁軍以后命運(yùn)是很難的，我是親身體會(huì)的。當(dāng)時(shí)是如何生存下來的問題。

從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養(yǎng)活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)時(shí)我沒錢，我們家夫妻總共領(lǐng)了3000元人民幣轉(zhuǎn)業(yè)費(fèi)，但是注冊(cè)一個(gè)公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時(shí)我一分錢都沒有了，初創(chuàng)時(shí)，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養(yǎng)活全家人。我早期的目標(biāo)，是要生存下來。

當(dāng)時(shí)我們并不了解這個(gè)世界，也不懂得通訊這個(gè)產(chǎn)業(yè)。所以，從小就想做偉大領(lǐng)袖，一創(chuàng)業(yè)就想做世界第一，這不符合實(shí)際。人一成功后，容易被媒體包裝他的偉大，它沒看到我們鼠竄的樣子。創(chuàng)業(yè)時(shí)壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場經(jīng)濟(jì)為何物。剛從軍隊(duì)出來，認(rèn)為賺別人的錢，是欺騙行為。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，開始走入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。2000年前，我曾是憂郁癥患者，多次想自殺，每次想自殺時(shí)就給孫董事長（注：指孫亞芳，曾擔(dān)任華為近20年的董事長：1999年任華為董事長，2018年3月卸任）打個(gè)電話。當(dāng)時(shí)我知道這是一種病態(tài)，知道關(guān)鍵時(shí)刻要求救，承受不了這么大的社會(huì)壓力。

國外有些年輕的大公司CEO，他們發(fā)展比我們快，現(xiàn)在也承受不了壓力，問我是怎么過來的。實(shí)際上每個(gè)人、不同時(shí)間的心理狀態(tài)都不同，我們過去根本沒想到要做世界第一的問題。有時(shí)候我說“要活下來”，并不完全指經(jīng)濟(jì)，還包括思想。外界神話我們是不合符真實(shí)的，真實(shí)是我們很無奈。

直到2006年在西貝莜面村吃飯，我們坐在大廳，有很多內(nèi)蒙村莊的農(nóng)民姑娘在唱歌，我請(qǐng)她們來唱歌，一首歌3美元。我看到她們那么興奮、樂觀，這么熱愛生活，貧困的農(nóng)民都想活下來，為什么我不想活下來？

那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。那時(shí)，我們才把戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整過來，華為幾千人、幾萬人、十八萬人一直聚焦在同一個(gè)“城墻口”沖鋒，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)150~200億美金，全世界沒有一個(gè)上市公司愿意投入這么大筆錢到研發(fā)。這個(gè)時(shí)候才萌生要為全人類服務(wù)。

最近十來年，我們才下定決心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社會(huì)上給我們編造的。外界為了互聯(lián)網(wǎng)的點(diǎn)擊率，在描寫時(shí)都想把我們神話了，“在母親肚子里就想稱霸世界、小學(xué)成績好、大學(xué)有理想、當(dāng)兵想當(dāng)將軍……”。

實(shí)際上我初二以前貪玩，成績并不好，父母管不住我們。后來我當(dāng)兵時(shí)，也不算優(yōu)秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農(nóng)，得不到重用。我沒有想過要當(dāng)將軍這件事，當(dāng)年做出成績后，我曾夢(mèng)想過國家是否能給我中校軍銜，結(jié)果裁軍讓我的夢(mèng)破滅了。

所以，我重新再做一個(gè)夢(mèng)時(shí)，不可能一開始就夢(mèng)想得很偉大，我們是走過非常崎嶇的道路以后，才開始明確了自己的發(fā)展方向。

其實(shí)我并不聰明。我母親是一個(gè)小學(xué)校長，每次放學(xué)都牽著我的手回家，途中告訴我哪些同學(xué)成績好，如何好。那時(shí)候我沒有感觸，直到今天我才明白當(dāng)時(shí)母親是在“煉鋼”，恨鐵不成鋼，當(dāng)初麻木到一點(diǎn)不明白，傻乎乎地度過了人生。網(wǎng)上別神話我，我也許是無能才這么開放。

談選擇通訊：早知道通信如此之難，我們就不走這條路了

吉田憲一郎：非常感謝您坦誠了各種想法，您非常謙虛。您剛才說，為了生存下來才創(chuàng)業(yè)，為什么會(huì)選擇通訊領(lǐng)域呢？

任正非：我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為，通訊產(chǎn)業(yè)很大，只要小小做一點(diǎn)，就能活下來。我們卻不知道通訊產(chǎn)業(yè)這么規(guī)范，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)這么高，也許走向其他產(chǎn)業(yè)，我們的人生會(huì)輕松一些。但是，我們已經(jīng)走上這條路，當(dāng)時(shí)如果退回去，一分錢都沒有了，還要面臨著還債，所以只有硬著頭皮走下來。

正好碰上90年代世界電子工業(yè)在轉(zhuǎn)型，從模擬電路轉(zhuǎn)到數(shù)字電路，數(shù)字電路比模擬電路簡單很多，我們小公司也能做一點(diǎn)事情。日本在模擬電路非常成功，如果當(dāng)時(shí)我們?nèi)プ鲞\(yùn)算放大器，簡直沒有可能。脈沖電路，小公司也有一點(diǎn)可能性了。那時(shí)，全世界整個(gè)通信包括電子工業(yè)，都處于落后狀態(tài)，落后的產(chǎn)品還有一點(diǎn)市場。所以，在跟隨世界發(fā)展的過程中，我們逐漸賺了一點(diǎn)點(diǎn)錢，成長起來的。

選擇通信不是英明，而是我們確實(shí)不知道這條路有多難。如果我們?cè)缰劳ㄐ湃绱酥y，可能還要付出自己的生命代價(jià)，那時(shí)我們就不走這條路了。因?yàn)橹袊_放改革時(shí)，各種機(jī)會(huì)都很多，也可以選擇走其他道路。所以，選擇通訊是偶然，走上這條路，就沒有后退之路了。

上次我與臺(tái)積電張忠謀交流，他問“為什么我們倆走的道路不一樣？”我說，第一，臺(tái)灣開放早，他有20多年在美國留學(xué)和工作的經(jīng)歷，看過美國大電子產(chǎn)業(yè)是如何成長的;臺(tái)灣比內(nèi)地早發(fā)展20多年，積累了資本，所以臺(tái)灣政府能給他提供2億美金創(chuàng)業(yè)。中國在開放改革之前，基本沒有大工業(yè)，也沒有積蓄過人才和經(jīng)驗(yàn)，更沒有積累起資本，當(dāng)我們創(chuàng)業(yè)時(shí)，政府不僅沒錢資助我們，注冊(cè)公司時(shí)還需要交2萬元人民幣。

第二，80年代中期，世界走上電腦時(shí)代后發(fā)展非常快，我們是不明白電腦的，年青小孩也不明白，但是他們年輕，如果不把他們擁抱進(jìn)來，就無法完成新陳代謝的迭代。他們進(jìn)來以后，如果對(duì)待像“農(nóng)民工”一樣砌一塊磚給1元錢，他們肯定會(huì)離開，我們的技術(shù)就沒有積累。我們就發(fā)明了一個(gè)方法，把股票分給大家，大家認(rèn)為“長城”每一塊磚都有他的份，走了就沒有啦，所以大家都留下來了，同時(shí)公司通過股票認(rèn)購也積累了一些資本。當(dāng)時(shí)是一個(gè)權(quán)宜性措施，沒想到后來成為一個(gè)機(jī)制。

公司早期我們有一些員工并不能干，但為什么股票多？因?yàn)槲覜]錢給他發(fā)工資，就給他發(fā)股票。當(dāng)然，我們現(xiàn)在有規(guī)范的配股機(jī)制，但是早期沒有機(jī)制，工人也擁有很多股票。內(nèi)部股份制，也是在當(dāng)時(shí)沒有環(huán)境、沒有條件產(chǎn)生的機(jī)制，經(jīng)過20多年的完善，現(xiàn)在變成了已經(jīng)很有戰(zhàn)斗力的機(jī)制。

所以與臺(tái)灣、日本不一樣，我們是典型的窮人又沒有知識(shí)和技術(shù)的創(chuàng)業(yè)模式。那個(gè)時(shí)候，我們是窮人，面對(duì)新的信息社會(huì)，我也算沒有知識(shí)的人，我必須要去擁抱知識(shí)、擁抱資本，只能采取這個(gè)方法。

吉田憲一郎：選擇通訊行業(yè)不是必然而是偶然，對(duì)于我們來說，比較吃驚。

任正非：我本身不是學(xué)通訊，大學(xué)是學(xué)的建筑專業(yè)，所有電子技術(shù)都是我自學(xué)的。大學(xué)畢業(yè)以后，我的第一個(gè)職業(yè)是養(yǎng)豬，那個(gè)年代大學(xué)生要接受工農(nóng)兵的再教育，剛好我被分到炊事班養(yǎng)豬，就是利用那段時(shí)間我自學(xué)的電子技術(shù)。因此，選擇通訊行業(yè)是偶然的，對(duì)這個(gè)行業(yè)太不理解，以為好做，就擠進(jìn)來了。中國房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，我應(yīng)該選擇當(dāng)個(gè)包工頭，掙錢還快一些。

談華為發(fā)展模式：我們一開始就想攻進(jìn)“東京”

吉田憲一郎：聽說華為是這樣一種發(fā)展：國內(nèi)先從農(nóng)村開始，逐漸向縣級(jí)、市級(jí)、省級(jí)……發(fā)展市場;海外全球市場，從落后國家到發(fā)展中國家，最后再打入發(fā)達(dá)國家嗎。是這樣的發(fā)展模式嗎？

任正非：不是，從農(nóng)村到城市不是我們的戰(zhàn)略，這是媒體自己的包裝宣傳。

最初，我們的產(chǎn)品達(dá)不到高標(biāo)準(zhǔn)，賣不進(jìn)去發(fā)達(dá)地區(qū)。其實(shí)我們一開始就想攻進(jìn)“東京”，但是進(jìn)不去，不等于我們把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)。如果把農(nóng)村作為戰(zhàn)略目標(biāo)，即使我們把農(nóng)村做好了，照樣進(jìn)不去東京。

所以，我們?cè)谕皷|京”前進(jìn)的過程中，有些地方做不出來，但是可以先“沿途下蛋”。如果我們把眼光只盯著落后市場，成功以后再來盯發(fā)達(dá)市場，當(dāng)你把農(nóng)村做完時(shí)，就已經(jīng)被時(shí)代拋棄了，因?yàn)闀r(shí)代發(fā)展太快。產(chǎn)品做好了，誰買就賣給誰。

談泡沫危機(jī)：學(xué)習(xí)了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》

吉田憲一郎： 2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業(yè)的大公司也發(fā)生很大變化，比如摩托羅拉沒了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對(duì)海外的通訊大企業(yè)有什么看法和評(píng)價(jià)呢？

任正非：IT泡沫破滅時(shí)，我們也處于非常嚴(yán)重的危機(jī)，不僅是外部危機(jī)，還包括內(nèi)部危機(jī)。那時(shí)我們的思想系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和行政系統(tǒng)都還是一盤散沙，不少人拿著公司的資源去外部創(chuàng)業(yè)，不承擔(dān)公司的風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任，這種情況也是存在的。外部的風(fēng)險(xiǎn)，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場的滑鐵盧。

我們?cè)谌虩o可忍的情況，召開了400人的高級(jí)干部大會(huì)，學(xué)習(xí)了德國克勞塞維茨的《戰(zhàn)爭論》。什么叫領(lǐng)袖？在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進(jìn)的道路，引導(dǎo)大家走出黑暗。當(dāng)時(shí)我們是瀕于崩潰，這四百多人團(tuán)結(jié)起來了，在公司最困難的時(shí)候，走出了這個(gè)困境。這種悲慘的狀況，我們才過去十五、六年。

我們派出了一大批人員去到海外爭取市場，歡送他們走向海外的標(biāo)語口號(hào)是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復(fù)返了。那時(shí)，整個(gè)非洲處于動(dòng)亂和戰(zhàn)爭環(huán)境。在俄羅斯這個(gè)國家，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個(gè)外貿(mào)合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達(dá)到1100億美金銷售收入，不要忘了有“36美金的輝煌”。

吉田憲一郎：IT泡沫肯定對(duì)華為也是一場危機(jī)，但正是在IT泡沫之后，華為與其他西方公司拉開了差距。您是否認(rèn)可我這個(gè)看法？

任正非：我認(rèn)為，IT泡沫對(duì)我們是危機(jī)，當(dāng)然對(duì)西方也是危機(jī)。那時(shí)我們下定決心退到最低位置上前進(jìn)，有個(gè)戰(zhàn)略叫“雞肋戰(zhàn)略”，雞肋骨是最沒肉的。

當(dāng)時(shí)北電在光的問題上犯了最大錯(cuò)誤，由于過剩光傳輸非常便宜，以致于許多公司放棄。相對(duì)別的來說，低端的光傳輸技術(shù)就比較簡單一些，我們就集中力量到這兒來找機(jī)會(huì)。我們也已經(jīng)到了最低點(diǎn)，退無可退，在別人不做的領(lǐng)域，我們選擇抓住“雞肋”努力發(fā)展。那時(shí)我們?cè)谑澜缗琶麘?yīng)該是幾十位，隨著低端的光傳輸一點(diǎn)點(diǎn)成功一點(diǎn)點(diǎn)往上走，今天我們?cè)诠馔ㄓ嵅拍茴I(lǐng)先。

談管理哲學(xué)：絕對(duì)正確的方向是不存在的

吉田憲一郎：索尼公司從創(chuàng)業(yè)至今有72年歷史，我是第11任社長，今年4月開始任職。我從索尼公司的創(chuàng)始人盛田先生身上主要學(xué)習(xí)到三點(diǎn)：第一，需要擁有危機(jī)感；第二，需要保持謙虛的態(tài)度；第三，要有長期的視野。任總您的哲學(xué)是否與此相似？

任正非：基本相似。但是我認(rèn)為第一點(diǎn)應(yīng)該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術(shù)創(chuàng)新的方向感。當(dāng)然技術(shù)創(chuàng)新實(shí)際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調(diào)整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對(duì)正確，絕對(duì)正確的方向是不存在的，太機(jī)械教條。

第二，組織要充滿活力，這與您講的三點(diǎn)基本一致。因此要敢于在內(nèi)部組織與人員迭代更新。比如，我們的作戰(zhàn)組織要保證一定比例的基層人員參與決策層，最高層司令部的“戰(zhàn)略決策”允許少量新員工參加；再下一層級(jí)叫“戰(zhàn)役決策”，如區(qū)域性決策、產(chǎn)品決策等。不僅是新員工，低職級(jí)員工也要占有一定比例。我們層層級(jí)級(jí)都實(shí)行“三三制”原則，要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問“新兵到最高決策層做什么？”，幫領(lǐng)導(dǎo)“拎皮包”也可以呀。他參加了會(huì)議，即使很多內(nèi)容聽不懂但是腦袋開了天光，提早對(duì)未來作戰(zhàn)明白，而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚”一樣，把整個(gè)魚群全激活了。因此迭代更新很容易，我們不擔(dān)心沒干部，而是擔(dān)心后備干部太多了不好安排他的工作。后備干部太多在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

談輪值制度：強(qiáng)調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)

吉田憲一郎：華為的內(nèi)部股份制和輪值機(jī)制，都是比較獨(dú)特的。索尼公司和華為公司商業(yè)往來，我發(fā)現(xiàn)華為公司的決策是非常快的。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)？

任正非：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個(gè)人有絕對(duì)權(quán)威，隨意任命干部，其他人又不得不承認(rèn)，這樣公司的用人機(jī)制就會(huì)混亂。

我們公司有三個(gè)最高領(lǐng)袖，一個(gè)人說了不算，必須要征求其他兩個(gè)人的看法和支持。他們?nèi)齻€(gè)人的思維方式達(dá)成一致以后，還要經(jīng)過常務(wù)董事會(huì)討論，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù);常務(wù)董事會(huì)通過以后，提交董事會(huì)表決，也是少數(shù)服從多數(shù)。這就制約了最高權(quán)力，維護(hù)了公司干部體系的團(tuán)結(jié)，避免了個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)不喜歡的干部在公司受到排斥。

這個(gè)決策過程是慢的，四慢一快。董事長代表持股員工代表大會(huì)對(duì)常務(wù)董事會(huì)進(jìn)行運(yùn)作規(guī)則管理，監(jiān)事會(huì)對(duì)其行為進(jìn)行管理，這樣我們就形成一個(gè)機(jī)制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規(guī)則制度，“法”就是管理規(guī)則。第二，“王”在集體領(lǐng)導(dǎo)中，不能一言堂，他可以提出意見來，通過大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導(dǎo)層不會(huì)沖動(dòng)。

我們從上至下的行動(dòng)之所以非常一致，有一個(gè)制度“立法權(quán)高于行政權(quán)”。社會(huì)有種傳統(tǒng)說法“縣官不如現(xiàn)管”，立法權(quán)就被架空了，我們強(qiáng)調(diào)立法權(quán)大于行政權(quán)。我們建立規(guī)則時(shí)，廣泛征求了基層干部意見。可以批評(píng)、可以反對(duì)，制度形成后就必須被執(zhí)行，不執(zhí)行就要被免職。

談高層退任與回任：是作戰(zhàn)方式和戰(zhàn)略的迭代，管理和團(tuán)隊(duì)的升級(jí)

吉田憲一郎：我曾在一本書上看到，華為高層有過退任和回任，當(dāng)時(shí)是基于什么目的去做的？

任正非：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個(gè)“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊(duì)集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現(xiàn)實(shí)主義的進(jìn)攻，“山頭”攻占下來，他已經(jīng)消耗殆盡了。

我們還有第二梯隊(duì)，不僅考慮“山頭”還要考慮“炮火”延伸問題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來如何管理、武器還有什么缺點(diǎn)需要改進(jìn)（等等），他要在更寬的范圍內(nèi)改進(jìn)作戰(zhàn)方式。第一梯隊(duì)“打完仗”以后可能就分流了：有一部分人員走向市場、服務(wù)、管理（等等）;有一部分人員繼續(xù)編成新隊(duì)伍前進(jìn)，和第二梯隊(duì)融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。

分流到其他地方的人不是不行。攻下“山頭”他是最明白產(chǎn)品的人，在市場里是先知先覺，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這個(gè)人的成長根據(jù)他個(gè)人特性也充滿機(jī)會(huì)。第二梯隊(duì)在沖上去時(shí)，已經(jīng)不是用“步槍”、“機(jī)關(guān)槍”，他帶有“坦克”、“大炮”各種新式武器進(jìn)攻，所以進(jìn)攻能力更強(qiáng)。

第三梯隊(duì)，研究多場景化。攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同。比如市場需求有東京、北海道，還有北海道的農(nóng)村，這叫多場景化。不能把東京的設(shè)備放到北海道的農(nóng)村去，那太浪費(fèi)了。同一個(gè)產(chǎn)品在對(duì)應(yīng)不同客戶需求時(shí)，出現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來了。

第四梯隊(duì)，從網(wǎng)絡(luò)極簡、產(chǎn)品架構(gòu)極簡、網(wǎng)絡(luò)安全、隱私保護(hù)入手，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進(jìn)攻的武器如何簡化，用最便宜的零部件造最好的設(shè)備。第四梯隊(duì)根據(jù)第一、二、三梯隊(duì)的作戰(zhàn)特點(diǎn)，簡化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本;加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護(hù)。在表彰的時(shí)候，我們往往重視第一梯隊(duì)，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。

其實(shí)第四梯隊(duì)是最不容易做出成績的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問題。如果我們對(duì)第四梯隊(duì)一時(shí)做不出成績就不給予肯定，就沒有人愿意去做這個(gè)事情。

總結(jié)起來，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊(duì)列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場景化。

談“內(nèi)部反對(duì)”：容忍反對(duì)，才會(huì)人才倍出

吉田憲一郎：華為公司內(nèi)部是否開放討論，允許反對(duì)意見的存在？通過什么形式來保證發(fā)言人的安全？

任正非：你們懂中文的人可以游客身份訪問心聲社區(qū)，看看我們內(nèi)部的反對(duì)意見是有地位的，而且是得到保護(hù)的。

我們?nèi)肆Y源有個(gè)機(jī)制，在匿名發(fā)帖和匿名批評(píng)意見中，首先看他批評(píng)的準(zhǔn)確性和中肯性，確定這個(gè)人以后，與他溝通是否愿意與我們談?wù)劇ｋm然匿名，我們還是知道他是誰，只是網(wǎng)絡(luò)不知道他是誰，但我們絕對(duì)不會(huì)打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機(jī)關(guān)的秘書機(jī)構(gòu)，工作3-6個(gè)月左右，用機(jī)關(guān)的方法充電，回到一線去看能否用這個(gè)方法解決一、兩個(gè)問題。當(dāng)然如果發(fā)帖的意見是簡單、空洞的，我們會(huì)容忍，但不一定會(huì)關(guān)注。

吉田憲一郎：對(duì)于反對(duì)意見，還用在了人才錄用上？

任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。有些不是反對(duì)意見，是對(duì)事情的認(rèn)識(shí)，可能比我們還深刻。反對(duì)的人，也許有真知灼見的天才，容忍反對(duì)，才會(huì)人才倍出。

談客戶需求：是一個(gè)哲學(xué)問題，而不是溝通的問題

高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：您剛才提到，對(duì)于客戶需求會(huì)分場景去開發(fā)，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開放技術(shù);還是有了技術(shù)，按照客戶需求去選擇？

任正非：客戶需求是一個(gè)哲學(xué)問題，而不是與客戶溝通的問題，不是客戶提到的就是需求。首先我們要瞄準(zhǔn)綜合后的客戶需求理解，做出科學(xué)樣機(jī)，科學(xué)樣機(jī)可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計(jì)可能非常尖端，但是它能夠?qū)崿F(xiàn)功能目標(biāo)。

第二梯隊(duì)才去把科學(xué)樣機(jī)變成商業(yè)樣機(jī)，商業(yè)樣機(jī)要綜合考慮可實(shí)用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護(hù)性，這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該是比較實(shí)用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時(shí)的價(jià)格往往比較高。

第三梯隊(duì)分場景化開發(fā)，這個(gè)時(shí)候我們要多聽買方意見，并且要綜合性考慮各種場景的不同需求以后才形成意見，并不是買方說什么就是意見，這就是適合不同客戶的多場景化，可能就出現(xiàn)價(jià)廉物美了。

第四梯隊(duì)才開始研究用容差設(shè)計(jì)和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來。比如，電視機(jī)的設(shè)計(jì)就是容差設(shè)計(jì)。

我們以這種方式來滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個(gè)需求，新的機(jī)會(huì)點(diǎn)又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無策。

談媒體采訪：主要是比較害羞，不敢出席大會(huì)

高橋洋(索尼中國區(qū)總裁)：聽說您很少接受媒體采訪，有一個(gè)普遍看法，公司領(lǐng)導(dǎo)接受媒體采訪會(huì)對(duì)公司品牌有好處。您對(duì)媒體采訪和品牌的關(guān)系有什么看法？

任正非：品牌最根本是誠信而不是宣傳。我主要是比較害羞，不敢出席大會(huì)，不善于接受媒體采訪，可能鏡頭一對(duì)準(zhǔn)我，我就傻了。我不善于系統(tǒng)性表達(dá)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的提問回答可能還比較擅長。我接受達(dá)沃斯的采訪，其實(shí)是被騙去的，當(dāng)時(shí)他們只是說閉門會(huì)議，我以為就像跟你們這樣面對(duì)面開會(huì)，直到采訪前一天晚上才知道是全球直播。

談開放戰(zhàn)略：愿與蘋果共同服務(wù)人類社會(huì)

吉田憲一郎：好像從某一時(shí)期開始，華為就明確了開放戰(zhàn)略，開放戰(zhàn)略是否指與合作伙伴一起共存下來？

任正非：是的。

在3D鏡頭上，我們?cè)敢馀cSony加強(qiáng)合作。當(dāng)然，以下內(nèi)容只是代表我個(gè)人意見，不代表組織意見，我講了以后，他們會(huì)去給領(lǐng)導(dǎo)層傳達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)層是否接受這個(gè)觀點(diǎn)，形成決議以后會(huì)告訴你。

第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進(jìn)的技術(shù)，可以考慮授權(quán)你們把我們先進(jìn)的技術(shù)告訴蘋果，讓蘋果使用，但我們不反向要求蘋果把他們的秘密告訴我們。希望在這個(gè)世界上，我們共同來服務(wù)人類社會(huì)。

第二，在電源技術(shù)上，目前我們應(yīng)該是領(lǐng)先蘋果，是否可以考慮給蘋果供應(yīng)電源模塊，提高蘋果手機(jī)的耐電強(qiáng)度;或者我們授權(quán)蘋果生產(chǎn)，只收專利費(fèi)用。

我的思想是很開放的，但還需要公司董事會(huì)決策批準(zhǔn)我的想法。